↖  Amazon CEO Bezos亚马逊电商总裁贝佐斯年度致股东的信-2003..

致我们的股东：

  “长线思维”既是成为一名真正股东的必备能力，也是这样的股东投资决策的必然结果。
房东与租客不同，我认识的一对夫妇，出租他们的房子，租房的家庭竟然把圣诞树钉在实木地板上，而不是搭起圣诞树架。我相信，这种做法只会出自特别糟糕的租客，没有房东会做出这种目光短浅的行为。
同样地，许多投资者都是   “短期租客”，他们频繁迅速改变投资组合，因而实际上只是租借股票，暂时持有而已。

我们在1997年第一封致股东信中，强调了我们的长期主义观点，因为这种长线的投资方式，的确促使我们做了许多具体、实际的决定。我想在用户体验方面谈几项我们做出的实际决定。在亚马逊，我们广泛地使用   “用户体验”这个概念。
用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面，从产品价格到商品选择，从网站用户界面到打包送货，我们打造的用户体验成为经营业务最重要的驱动力。

我们在设计用户体验时，向来都是从长期股东的角度来考虑。我们尽力在这个框架内，作出所有用户体验决策，无论决策的重要性是大是小。
  比如，在1995年亚马逊网站成立后不久，我们给予用户评论商品的权利。
虽然这早已成为亚马逊网站的惯例，但当时我们的确受到了少数卖家的抱怨。他们大都质疑我们是否了解自身业务，他们说   “您们通过出售商品赚钱，为什么允许您们的网站页面上出现负面评论？”。

说到这个备受关注的话题，我必须说明一点，我知道用户在亚马逊网站购买商品前，会因为负面或冷淡的用户评论而改变想法。负面评论让我们在短期内减少部分销售额，但是有助于用户做出更好的购买决策，最终会为公司带来回报。
另一个例子，是我们的即时订单更新功能，这个功能可以在您重复购买某个商品时发出提醒。用户的生活非常忙碌，不总是能记住他们购买过什么商品，比如他们一年前买过的DVD或CD。

当我们推出即时订单更新功能后，从统计数据上来看，这个功能让销售额略微减少。这样做对用户有益吗？这一点确定无疑。对股东有益吗？从长远来看的确如此。在我们一直关注的用户体验改进措施中，给我们带来最高成本的，是全天候免配送费与正在进行的产品降价运动。
我们的长期决策是，消除系统漏洞、提高效率，通过节约成本，再以低价的形式来回馈用户。规模扩大的变现需要时间，因此降低价格几乎总会损害眼下的业绩。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动   “价格—成本结构”的良性循环，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。
因为我们的许多成本，比如软件工程成本，都是相对固定的，我们的许多可变成本，也可以在规模效应下得到较好的控制，通过我们的成本结构，处理更多的产品，减少这些成本占销售额的百分比。
举个小例子，供4,000万用户使用的即时订单更新功能，成本远远不到供100万用户使用同等功能成本的40倍。我们的定价策略并不打算最大限度提高利润率，而是旨在为用户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。

比如说，我们为珠宝销售制定的毛利润目标，比行业标准低出不少，因为我们相信随着时间的推移，哪家店更实惠更值得光顾，用户自然会心知肚明。这种方法也会为股东创造更多价值。

我们有一支强大的团队，他们致力于辛勤工作、创新改革，建设更好的亚马逊，他们专注于用户服务与长远发展。长期来看，股东与用户的利益是一致的。
我一如既往地附上了1997年致股东的信件，我相信这封信值得一读。不要成为目光短浅的   “租客”！
此外，市场普遍关注的美国顾客满意度指数再次给了亚马逊网站88分，这是服务业有史以来最高的分数，无论是在线零售还是线下零售。

美国顾客满意度指数的代表说了下面这句话，   

“如果他们的分数继续提高，他们将感到万分激动（get a nose bleed）。”
这就是我们的奋斗目标。

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