↖  Amazon CEO Bezos亚马逊电商总裁贝佐斯年度致股东的信-1998..

致我们的股东、客户、员工：

过去的三年半令人相当振奋，我们的用户数累计达620万，以10亿美元的营收运转率（若当前运营状况没发生很大变化，公司对未来12个月的营收预期）告别1998年，并在美国推出音乐、影视、礼品店。同时，我们在英、德两国开设新店，在近期推出亚马逊拍卖。

我们预测，未来的三年半只会更加令人振奋。我们正在努力打造亚马逊平台，希望吸引数千万用户，来寻找和发掘任何他们可能想在网上购买的产品。这是互联网发展史上真正的“第一天（Day1）”，也一直会是亚马逊的“第一天（Day1）”（如果我们能很好地执行自己的商业计划）。

鉴于此前发生的一切，我们深知想要实现这一目标并不容易，摆在面前的机会和风险都要比过去大。我们必须做出更为明确而审慎的选择，其中一些可能看起来会很“大胆”且“不寻常”。我们希望，其中一些选择能最终获得成功。当然，有些也会失败。

回顾1998年

专注于提升用户体验使得我们在1998年取得十分大的进步：

•销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%。

•累计用户数由1997年底的150万增加至1998年底的620万，增长超过300%。

•不仅用户数量增速惊人，亚马逊网站用户复购率由1997年Q4的58%增加至1998年Q4的64%。

•我们产品扩张第一步，亚马逊音乐店上线一个季度后，就成为行业领先的在线音乐零售商。

•我们将亚马逊英国（Amazon.co.uk）与亚马逊德国（Amazon.de），塑造成为英德两国在线书店市场领头羊，这两者在1998年Q4销售额环比增长近4倍。

•在推出亚马逊音乐店后，1998年11月，我们又相继推出影视与礼品店，仅仅用6周时间，就成为行业领先的在线视频商。

•在1998年Q4，亚马逊25%的销售额来自亚马逊英国、亚马逊德国以及亚马逊主页上提供的几项新业务，包括音乐、影视、礼品销售。

•我们通过创新，如一键购物、站内销售排行显示、礼品点击、即时推荐等，大幅改善用户体验。

1998年，公司的营收与客户增长，依赖于基础设施扩张，而基础设施扩张又是要在1999年实现持续增长所不可或缺的条件。一些重点如下：

•1998年公司员工总数由600人左右增至超过2,100人，公司管理层队伍不断壮大。

•我们在英、德两国建立物流与客服中心。在1999年初，我们宣布在芬利和内华达租赁面积达32.3万平方英尺的高度机械化的物流中心，这将会使我们目前的物流能力翻番，同时也会进一步提高我们的配送服务速度。

•库存由年初900万美元增至年末3,000万美元，库存增加提高了我们的产品供应能力。与此同时，我们也可通过从制造商直接采购的方式来降低成本。

•我们的现金与投资余额目前估算已超过15亿美元（其中包含1998年5月发行的高息债以及1999年初发行的可转债），在很大程度上增强我们的财务实力，保证公司战略的灵活性。

幸运的是，我们的商业模式，即热衷于投资并且精简高效地利用资本的模式，给我们带来成长。我们不需要建立实体店以及相应的库房，因此集中管理的仓储物流模式，使得我们仅仅投入3,000万美元仓储费用与3,000万美元厂房设备，便可获得10亿美元的销售额。在1998年，我们共产生3,100万美元的运营现金流，这个数字要比我们固定资产总值多2,800万美元。

我们力图成为全球最以用户为中心的公司，这是不证自明的，用户是有洞察力的聪明人，品牌形象必须名副其实，不能虚张声势。用户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并且口口相传，是因为我们品类丰富、操作简单、价格低廉、服务优质。

但我们不能自满而懈怠，我一直在提醒员工们，每天早上醒来，想到的第一件事，应该是危机感。我们担心的不是竞争，而是用户，用户成就了我们，与我们息息相关，我们要为他们全力以赴。我们希望他们始终保持着对亚马逊的忠诚，除非有谁能提供更周到的服务。

我们必须不断坚持改进、探索、主动创新。我们喜欢做开拓者，这就是亚马逊的基因。开拓是个好东西，需要开拓精神带我们走向成功。我们应该感到很自豪，不断创新并坚持以用户体验为中心，这使得我们与众不同。我们在1998年所做的一切，就反映了这一点，跟亚马逊美国书店一样，音乐、影视板块，及英德两国新店都成为了最好的产品。

努力工作，乐在其中，成就历史

没有非凡的人才支撑，企业在变幻莫测的互联网行业，是不可能取得成就的。但创造历史从来都不是一件容易的事，我们现在拥有2,100名聪明、勤快、热情的员工，他们将服务客户视为己任。设置较高的人才招聘门槛，在过去、现在、未来，都会是亚马逊成功的一个重要因素。

招聘时，我们要求人事在决定录取之前，考虑下面三个问题：
（1）你钦佩这个人吗？
仔细想想你生命中令你钦佩的人，他们会是你学习的榜样。对于我自己来说，我一直在努力与我所钦佩的人打交道，我鼓励员工也去这样做。人生苦短，要珍惜这样的机会。

（2）这个人能提高团队效率吗？
我们想要抵抗熵增定律，招聘人才的标准还会继续提高。我要求大家设想公司未来5年的发展情况。从这一点来讲，亚马逊所有员工都应该说，现在的标准也太高了吧，我很庆幸自己能进入亚马逊。

（3）这个人在哪些方面相当出众？
亚马逊员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法，这些都可以充实我们的工作氛围。我知道有个员工曾是“全国拼字比赛”冠军（印象中应该是1978年的）。我想，这些技能尽管在平时的工作中用不上，但能令在这里工作变成一件更有趣的事情，你甚至可以偶尔在大厅里拦住她，向她发起挑战。

1999年的目标

我们相信，未来整个电商行业将会是巨大无比的发展机会，而1999年将会成为电商行业史上重要的一年。尽管亚马逊已经建立起领先地位，但可以肯定的是，行业竞争将会进一步加剧。我们将会积极地投资，打造拥有数十亿美元营收、数千万用户的高效运营平台。

1999年的计划可能不会超出你的预料：

•物流能力：我们打算建立一个重要的物流中心，以确保能完全支持用户的订单需求，并实现与产品库存快速对接。

•系统能力：我们将提升我们的系统能力，匹配业务增长。系统团队的重要任务包括，扩大系统容量来满足短期业务增长、重建系统以应付数十亿美元营收规模和数千万用户、为新业务与业务创新建立新功能、新系统、提高运营能力与效率。同时，保证我们的仓储能力，能满足带来10亿美元营收的800万用户需求。

•品牌保证：相对于那些线下零售商巨头来说，亚马逊现在还是规模较小的年轻公司。在这个关键时期，我们必须确保建立更广泛、更紧密的用户关系。

•扩大产品与服务种类：在1999年，我们将继续增加产品与服务种类，并推出新业务。亚马逊拍卖是我们最近推出的服务。如果你们当中有人还没有体验过这种新服务，我建议你们赶紧登陆亚马逊网站并点击“拍卖”标签按钮。作为亚马逊的用户，您可以选择“拍”或者“卖”。如果作为卖家，您的商品可以覆盖800万亚马逊资深在线用户。

•决策力量和布局：我们通过推出新产品与服务、扩展新区域、收购合并，取得巨大成就。我们计划在团队、工作流程、沟通、人才培养方面增加投入。这种方式的规模发展是我们计划中最具挑战性、最艰难的部分。

亚马逊在过去几年，已经取得巨大成就，但我们未来要走的路还很长。我们依旧很乐观，但我们也知道必须时刻保持警惕与紧迫感。我们面临着许多的挑战和障碍，包括激进而有能力且资金充足的竞争对手、扩张带来的持续增加的挑战与运作风险、市场扩张中不可避免的持续投入资金等。

在这封信中，我想说的最重要的事情，已经在去年的信中说过了，也就是我们的长期投资计划。我们为新股东（今年打印超过20万封信，去年我们打印1.3万封）准备了去年致股东的信，附在这封信的后面。

我恳求您们能再去读读小标题为“一切以长期价值为中心”那部分内容。您可能会想多读几遍，以确保亚马逊是您理想的投资标的。正如那里所说，我们并不认为这是至理名言，我们只是认为，这是属于我们自己的信条。

在此将最诚挚的感谢献给所有的用户、股东，以及那些为打造一个伟大的、永恒的公司而每天热情工作的员工。

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