↖  为什么你对HIT软件不满意？..

[轉載于 騰訊/微信,  愚人老黄 Author 罗定人医 冯火, 2020-07-23.]

声明：这里讨论的是各类由医疗信息化软件公司开发并维护的软件，由信息科自主研发的情况不在此次探讨范围。

一说起HIT软件，如果你真正私底下去调查用户的感受，发现大部份都是不满意的。比如软件运行速度慢、难用、服务不及时、修复一个bug以后带出更多几个bug、接口费昂贵等等，罄竹难书。
有人说公司就是为了获取利益赚快钱，“能坑就坑”；有人说公司技术水平不够，雇佣实习生写一手“烂代码”，导致软件bug很多；有人说公司管理混乱、目光短浅等等。
确实要承认市场上的确存在极少数这种“浑水摸鱼”的公司，但是大部分的公司还是希望与客户实现合作共赢，一起成长的。
为什么这样说呢，你去看每个公司的文化，都有类似于“合作、共赢”的话语，公司的创始人或创始团队是真的这么想的，也打算这么干。所以不能单纯从好与坏来看待这个问题，为什么一开始想着做好，后来又做不好，这个问题值得认真分析？

一、HIT公司成长历史

既然绝大部分医院的HIT软件是由公司提供，这就有必要了解HIT公司发展历史，因为不了解历史，就看不清未来。

一般HIT公司都是从样板医院开始，再逐步扩大。假设张三、李四共同成立一家“理想牌HIT”公司，开启了创业之路。先找到了一家样板医院干起来，这个阶段对客户基本上是有求必应，服务良好。

标杆树立起来了，接着来了第二个客户去样板医院参观，发现信息化搞得不错，决定引进“理想牌HIT”，公司把在A医院开发的HIT软件“复制粘贴”到B医院，再修修改改，就可以用了，服务比较好。紧接着“理解牌HIT复制粘贴”到第三家、第四家、第五家……第N家，小公司变成了大公司，这就是一个公司发展基本路线。

二、为什么HIT软件会“粗制滥造”

有了上面的认知，我们再用一台“显微镜”仔细观察发展过程中的问题。

第一阶段是“生存阶段”，这个阶段“生存”是第一要务，关键是快速获取客户，软件质量差点就差点，靠服务来补。

第二阶段是“扩张期”，有了N家客户，招兵买马，公司收益不错，公司逐步迈向正轨，非常强调管理，规范项目管理，制定KPI，软件提高质量依然停留在口头上，继续“粗制滥造”，最重要是快速开拓市场，占有N多客户。

我曾经分析过某HIT公司的“动态菜单实现代码”，其中有30%代码是完全多余的，没有任何的意义。我参照写了demo，代码砍掉30%没有任何问题。

难道是开发人员水平差？能够写出这种代码至少有CURD的水平和搞定稍微偏难算法（深度优先，广度优先）的能力，能力还是可以的；开发人员没有责任心？

如果代码优化成一朵花，却没有在规定时间内完成公司规定的KPI，搞不好会被扣绩效，那么为什么还要花时间去优化呢，不是在“坑”自己么。

你说这也不是，那也不是，那是什么？其实跟“重管理、轻治理”思想认识相关，公司过度强调逐利性相关内容。

怎么能实现最大的利益，制定销售实现翻倍计划，开发人员需要快速开发，实施人员快速上线，项目管理制定工时，再狠抓管理来解决。

签的合同越多，员工就越累，同时也发现客户“越来越难搞定”，公司业绩一路高歌猛进，但却沉不心来，花点笨功夫，提高软件质量，导致软件稳定性差，修改或增加一点功能，可能就会导致一场“小地震”，用户开始有“怨言”了。

你服务一个客户，与服务十个客户，复杂性就会放大了十倍。为什么，这跟医疗业务的特点有关，它不是简单“复制粘贴”就完事。
“所谓医改，医改，改了又改”，业务具有多变性，再加上每家医院有不同的管理需求，通常需要个性化改造。HIT软件最重要是服务、其次是产品，这是行业特点所决定的。

三、HIT软件需要“治理”

公司一旦闯过“生存期”，最好先进入“治理期”，再进入“扩张期”。这个阶段的重点去不是想着赚更多的钱，而是“复盘梳理”。
软件质量如何真的落到实处，有代码规范吗？有code review机制吗？做了十家医院，那些业务共性模块抽取出来？系统设置项目是否太多，公司的售后人员能掌握吗？系统布局有点乱，是否整理一下？业务知识库建立了吗？……。

为什么要有代码规范，有了规范感觉一个公司的代码就像一个人写的，这也就是大公司都会有代码规范的原因。
为什么要有code review，俗话说，“三人行必我师”，你自己看自己的代码，是很难发现问题的，一定是别人帮你做code review。第一个好处就是发现潜在“地雷”代码；第二个好处别人能看懂，代表你的具有可读性；第三个好处，别人可以提出更好的建议，可以优化代码，而不是简单的堆彻。
为什么要建立业务知识库。公司一旦大了，就不能单靠某个人记住所有的业务，这也不现实，所以必须定期整理业务文档，而且定期培训，统一大家认知。

某大师说 “管理是激发人的善意” ，我觉得另一个问题太重要了，单独拿出来讲，公司的员工是否真的“同舟共济”，大多数只“同舟”不“共济”。对人性的深入理解，永远是最重要的课题。

比如，“当收益固定的前提下，付出最少努力，是个人利益最大化的最佳选择”（木屋烧烤创始人说的）。这句话说明，不仅仅销售需要激励，其他岗位都需要激励，这就是人性。

比方说公司有这样激励规则。实施人员在客户现场了解到有一个新做的医保接口需求，他可以代表公司与客户进行商谈，联系专门的销售人员、研发人员。

假设经过分析，可以签订10万金额的合同，20%的费用2万“交税”给公司，其余80%当奖金分配。他4万、销售1万、开发3万，这个时候他的角色，从“员工”就变成“了合伙人”，干活的动力就可能不一样。
我们常常听说“海底捞”各种流传故事，比如顾客要走的时候，服务员打包一个西瓜给他；服务员遇到特殊情况，有权利给顾客免单等等。

我听到这样的故事，感觉“海底捞”是大家一起开的，就像一群合伙人，员工的潜力自然就被激发出来了。

四、HIT公司需要学会“深淘滩，低作堰”

最近在学习得到的课程《吴伯凡·商业评论》，里面分析华为的经营哲学好像都江堰“深淘滩，低作堰”的做法，类比于公司“治理、管理”这个内容，对于理解HIT公司的问题，很有帮助。

什么是“低作堰”，当旱季来临的时候，可以储水，灌溉庄稼，当水量过多的时候，多余的水直接漫过“堰”流走，避免洪水泛滥。

类比公司的发展，水就是钱财就是业务，水越多对比你赚的钱越多，有人说钱不是越多越好么，为啥要放过这些业务？

事实是，当公司签的合同越来越多时，会给人一种“幻觉”，公司的成功关键在“销售”，然后狠抓管理就可以了。

这实际会遮敝隐藏了很多问题，比如软件质量未提升，员工过度疲劳，客户已经开始有怨言了等等，久而久之就会发生溃坝。因此弱水三千，我只取一瓢才是大智慧。

什么是“深淘滩”，我们一条河时间久了，里面沉积大量泥沙，如果不及时清理的问题，导致河床抬高，洪水就会泛滥。

类比公司发展过程中也会出现很多“泥沙”，这些“泥沙”相当于“软件质量粗糙”等问题。如果不及时清理掉，就会堆积，在某一个时间点爆发出来。

就像一个人“胡吃海塞”的习惯，又不运动锻炼身体，在血管会沉积一点点“小斑块”，时间一长就会产生病变，如高血压、糖尿病，甚至危及性命。

最后小结，HIT软件特点最重要是服务、其次是产品。

以上分析并非我凭空杜撰，有幸曾经加入一家HIT公司近距离观察和学习“深淘滩，低作堰”哲学理念，更有感而发。

很多HIT公司只有管理、没有治理，才导致一系列问题爆发。

最后我还补充了一点，一家公司做得好不好，还需要看对人性有深入的理解。

本页Url