↖  在中国高效率工作为何成了稀缺的事？-5..

5. 你以为事情做完就可以了？No

当今人类围棋世界排名第一的柯洁，各类冠军拿到手软，他在介绍经验时就提到了一种秘密武器——复盘。

几乎每场比赛，无论输赢，他都会复盘，甚至是在2018年对阵人工智能机器人AlphaGo，被0:3横扫，输到崩溃痛哭，他赛后也会认真复盘。

因此，他在与AlphaGo赛后不久，在与其他人类棋手的比赛中豪取20连胜，追平围棋界传奇人物吴清源大师在1930—1931年创下的20连胜纪录。

复盘是棋类选手增长棋力的最重要方法，尤其是跟高手对弈时，可以通过他人视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。

下棋可以总结复盘，个人工作乃至公司管理就更需要复盘了。

但非常遗憾的是，很多人都抱着“只要把事情做完就可以了”的态度，缺乏事后的反思和总结，导致过去犯的错误一犯再犯。还有的人虽然这次工作完成了，但因为缺乏总结沉淀，以后遇到类似的事情还是不会，还得从头学起，大大降低了工作效率。

而复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度，还能帮助我们及时发现工作中的不足，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度，甚至能发现新的机会点。

一般来说，针对某项工作，需要做两类复盘，一类是事中复盘，一类是事后复盘。顾名思义，前者是工作进行中的总结反思，主要目的是明确工作目标，优化工作方法；后者则是工作完成后的总结复盘。

那应该如何做好总结复盘呢？

首先当然要组织一场复盘会，但其实很多人都会抗拒复盘，有些人甚至认为复盘是在浪费时间；有些则是因为工作不够出色，逃避一切需要直面工作成果的场合。因此，首先要让人对复盘有所期待，必要时候，可以用额外的奖励、绩效考评或上级指示做一些推动，比如，利用项目剩余资金或资源，给所有参加复盘会的同事一些小礼物；再比如，复盘会可以邀请主管领导参加；或者做的更绝一点，想要在年终考评中获得“优秀”以上的绩效，就必须参加项目复盘会。

接下来，无论是事中复盘还是事后复盘，正确的流程都分为以下四步。

一是回顾目标。

复盘的第一步就是要求我们停下来，不着急去工作，而要把注意力聚焦在我们的方向上，看看我们当初定的目标是什么。

实际上，界定问题、拆解问题与解决问题这三大步骤，已经赋予了你回顾目标的三大武器，即问题陈述、议题树与工作计划。

先来看问题陈述，这是我们解决一项工作的基准点和出发点，在实际复盘时，你只需要向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述即可，这时，切记不要只是草草地展示，还需要再运用SMART原则对问题陈述进行解析。

如果不符合SMART原则，则需要根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述；如果问题陈述符合SMART原则且大家都确认没有疑问，特别是半途加入的同事也没疑问，那么就可以进入对议题树的回顾了。

议题树实际上是对问题陈述中目标的拆解，解决议题树中的每一个议题，就是解决了整个任务。跟问题陈述一样，当我们在回顾议题树时，需要把完整的、最终版的议题树向参加复盘的所有人展示，确保大家都能够理解议题树中的各议题。

在确保大家对议题树都理解了之后，就要回顾工作计划了。和问题陈述类似，工作计划也有四大要素——工作内容、工作目标、人员分工和时间进度。同样，你只需要确保参与复盘会的人对这些工作安排非常明确即可。

二是评估结果。

如果说回顾目标是复盘的地基，那么评估结果这个阶段就是复盘这座大楼的支撑结构。这个步骤的实施将直接关系到我们后续复盘的成功与否。评估的对象应该包括两类：一类是对工作结果的评估，一类是对工作流程的评估。

工作结果的评估就是评估工作是否达到预期结果，并且按时保质完成。要做到这一点，你只需要把“回顾目标”这一步的关键点一一列出，然后判断是或否即可。

需要注意的是，评估时有些参会者可能会出现辩解、甩锅甚至相互指责的情况，你作为组织者千万注意做好控场，引导大家把注意力集中在事情而非责任的划分上。复盘会不是甩锅会，也不是争功会，而是发现问题、解决问题的会。

对工作流程评估的对象仍然是问题陈述、议题树和工作计划，但这类评估仅围绕“四步法”本身，探讨的是这些方法在执行过程中是否被正确使用。

三是原因分析。

原因分析是复盘会真正的高潮，因为这一步需要群策群力，通过一些科学的方法挖掘出问题背后的原因。只有这一步做好了，最后一步优化改善才有意义，否则就会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的死循环中，始终无法真正解决问题。

由于各类工作本身差异巨大，因此这一步并没有非常标准的步骤或要点可以遵循，但还是有一些通用方法，可以帮助你发现问题背后的原因。

鱼骨图就是一种能发现问题根本原因的方法，也可以称之为“因果图”，它能帮助我们回答“是什么导致某问题或现象的发生”。

鱼骨图是一种特殊的议题树，因此在使用鱼骨图的过程中，你可以把议题树拆解的一些方法直接迁移过来使用。

使用鱼骨图时可以配合使用的一些工具和方法进行一一讲解，比如“5why分析法”。

5why分析法最初由丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉提出。所谓5why，就是对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以追究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用时不限次数，直到本质原因为止，有时可能只要3个“为什么”，有时需要10个“为什么”。

这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。

丰田公司在发展完善其制造方法论的过程中充分采用了这一方法。这个分析法是丰田生产系统入门课程的内容，所有丰田员工，不论职位高低，无论是生产、销售供应链还是财务，每个人都要熟练运用这个方法来解决问题。每个人遇到问题的时候，必须填写“5why分析法”表格，对每一层提问都要给出相应的解决方法，并找到问题的根源。

这是丰田公司前副社长大野耐一列举的5why分析法经典场景案例。

为什么1：为什么机器停了？

答案1：因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么2：为什么机器会超载？

答案2：因为轴承的润滑不足。

为什么3：为什么轴承会润滑不足？

答案3：因为润滑泵失灵了。

为什么4：为什么润滑泵会失灵？

答案4：因为它的轮轴耗损了。

为什么5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案5：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次问“为什么”，丰田公司找到了问题的真正原因和解决的方法——在润滑泵上加装滤网。如果没有这五连问，可能只是简单地换个保险丝了事，那可能会在后期造成很大的损失。

5why分析法的关键是推动解决问题的人避免陷入主观意见或进入分析的舒适区，从基本结构着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直接穿透整个流程。通过原因调查，可以深入系统地挖掘出问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。

5why分析法绝不是吹毛求疵问一些无关痛痒的问题，而是深入本质，“刮骨疗毒”，是帮助我们顺利解决问题的得力武器。

四是优化改善。

分析完原因之后，就可以进入优化与改善环节。

优化改善一般有两种情况：一种是针对工作结果的优化改善。一般情况下，只要你把原因分析清楚了，解决方案基本就呼之欲出了。在这一步中，针对那些能够迅速解决的原因，你可以直接制订工作计划，安排人手解决。

如果是工作方向或方法有不足，则可能需要修改议题树以及工作计划，在现有的条件下沿着修正的道路继续前进。

针对那些系统性原因，比如需要改进工作流程、公司制度，则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决这类问题可能需要开启一个新的工作项目。

另一种是针对工作流程的改进。这类问题相对比较简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里了。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树及工作计划进行修改，然后再按照更新后的方案推进工作；如果是事后复盘，则是为下一次项目的“四步法”流程吸取经验教训，打下基础。

以上就是我总结的工作“四步法”，看完之后，很多人尤其是职场新人可能在实践过程中还是不得要领，感觉不太适合自己，那应该怎么办呢？

应该说，作为一名职场新人，想一下子就完全吃透一套工作方法不太可能，但“四步法”中的第一步界定问题比较简单，在一定程度上也非常重要，职场新人完全可以从这里入手，先把问题搞清楚，完成这一步之后，再开始试着拆解问题，把每个例题都列的清清楚楚，如果真的投入时间去做，拆解问题其实反而没那么难。

接下来的执行解决跟拆解问题是相辅相成的，如果把第二步做好了，第三步也就迎刃而解了，除非你做的是一个很大的项目。最后就是复盘。就是说，学习这套方法可以步步为营，每次只啃一块骨头，啃干净之后再来下一块。

如果你实在不得要领，建议可以把“四步法”的每个步骤先做一遍，这有点像我们以前解数学题，有时候虽然没太搞懂，但多看几遍解法之后就理解了。所以我觉得，职场新人前期可以先采用一些“笨办法”，每一步按部就班执行，这样做了几次后，就会慢慢体会到这个地方为什么是这样，而不是那样。

等你吃透了“四步法”之后，就会体会到掌握工作方法论的奥秘。但我认为，这套方法可能只在某些行业或领域比较适用，有些则不那么适用，所以，非常鼓励大家都能总结出自己的工作方法论，可能是“七步法”“三步法”......无所谓它叫什么。那时，你就有一套自己做事的思维和逻辑，于是，就有了用科学方法工作的能力，工作效率和获得感必然有极大提升。

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