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商业进化的力量-2022-把确定性传递给每一个人-2

弹性

找到2023的确定性的第一步，就是：化解意外。可是，如何化解？
我们先从一个故事开始。
如果我说，2021年，俞敏洪遭遇了常人难以想象的      “意外”，可能不会有人反对。新东方在教培行业，构建了强大的“护城河”。但是突然，“城”没了。于是，这条“护城河”的价格，瞬间跌去了95%。
学费突然没了，但工资依然要付。大量教培机构现金流断裂，退不出学费，发不出工资。甚至，欠款跑路。但俞敏洪没这么做。
他宣布，退还所有学生的预缴学费，支付所有老师的离职工资。甚至，还把退租教学点后多出来的8万套课桌椅，捐给了乡村学校。非常有担当。
今年5月，我和俞敏洪老师，在      “刘润直播间”做了一场对话。我问，为这样的担当，需要准备多少钱？俞老师说，200亿。
200亿。这是多少上市公司，一辈子都挣不来的钱。我问，这200亿，就一直趴在账上吗？董事会没意见吗？
俞老师说，董事会当然有意见。但是，这200亿，给新东方的经营，带来了巨大的      “弹性”。
2003年SARS期间，我们其实遇到过一次类似的危机。也是突然就不能上课了。收入没有了，支出还很大。我非常焦虑，到处找人借钱。最后，一个好朋友，连借条都没打，就给了我3000万。靠这3000万，新东方度过了那次危机。从此以后，我就要求，新东方的账上，始终要有足够退还所有学费、支付所有工资的现金。面对再大的诱惑，这笔钱都坚决不能动。除非换掉我这个董事长。

企业随时可能遭遇意外。
所以必须保持弹性，用弹性化解意外，这样才能做到：存心时时可死，行事步步求生。
什么是弹性？
桌上有三样东西，花瓶，泥人，和篮球。
现在，我们制造一个      “意外”。把这三样东西，一个一个“扔”到地上。
我们先扔这个花瓶。
果然，花瓶碎了。花瓶，是由很薄的瓷片构成的。而瓷片这种材质，只要发生很小的形变，内部结构就会断裂，外部形状就会破坏。它经不起稍微大一点点意外。这种一受力就被破坏的特性，就叫做：脆性。
接着，我们再来扔这个泥人。你看，泥人，被摔成了人泥。它虽然没碎，但是再也回不到原来的样子。意外，      “重塑”了它。这种一受力就变形，并且再也变不回来的特性，就叫做：塑性。
最后，我们来扔这个篮球。篮球弹了几下，完全没有损坏。什么叫      “弹”了几下？就是先短暂变形，再快速恢复。这种受力后，先变形再恢复的特性，就叫做：弹性。
脆性。塑性。弹性。对企业也是一样。
一家具有      “脆性”的企业，就像是花瓶。平常很光鲜。但稍微遇到一点点意外，就溃不成军，七零八落。
而一家具有      “塑性”的企业，就像是泥人。不出问题的时候，什么都好。一出问题，就行为扭曲，甚至价值观变形。美其名曰：一切都是为了生存。

而一家充满      “弹性”的企业，就像是篮球。不管遇到什么意外，总能再次站起来。就像得到APP创始人，罗振宇老师说的，躺不平，又卷不赢，怎么办？蹲下。只要你“柔软，而不是脆弱”，意外，总能“化解”。
岁月静好的时候，花瓶有花瓶的美，泥人有泥人的美。可是当意外来临时，我祝愿你，是一只富有弹性的篮球。
日本丰田公司，提出过一个著名的管理理论，叫做JIT（Just In Time）。即时生产。
下午3点，丰田的流水线上，要装配一辆汽车。一看清单，还缺一个配件。怎么办？从库房调货吗？不。      “即时生产”的流水线，是不备库存的。那怎么办呢？丰田会通知配件供应商：请在今天下午2:30，把这个配件，送到流水线门口。下午2:30，配件果然准时送到。于是立即装配。这就是“即时生产”。
即时生产，这大幅度降低了丰田的生产成本，也导致了丰田的巨大成功。
但是，这看似极致的      “效率”背后，也有着同样极致的“脆性”。万一，供应商自己也没有库存呢？万一，车抛锚在路上呢？
你说，那不可能，我们的供应商都非常专业。是的。在岁月静好的时候，是的。可一旦遇到真正的意外，就不一定了。
2020年5月，丰田宣布，他们在日本的多家工厂停产。为什么？因为全球疫情，导致配件缺货。再专业的供应商，也无法      “准时”，把配件送到流水线门口了。而缺一个配件，汽车都无法生产。丰田的“即时生产”，变成了“随时停工”。

怎么办？
丰田最终宣布，开始囤积汽车配件。用库存，来增加弹性。然后用弹性，化解意外。虽然，这增加了成本。
弹性是有成本，但是意外猝死的代价更大。
你可以把全部的钱，都花在发动机上，以获得让人惊叹的速度。但我，还是建议你，稍微留点钱，给车配个安全气囊。因为，弹性，可以化解意外。那怎么化解呢？
一家企业，用弹性化解意外的过程，很像是急救，有三个步骤：先救命，再治病，然后养生。
救命，就是突然摔倒，流血不止，怎么办？立刻打120送医院，确保      “活下去”；治病，就是开始寻找真正的病因，对症下药，逐渐“好起来”；养生，就是出院后，痛定思痛，从此改变生活习惯，变得“更健康”。
遇到意外，先救命，再治病，然后养生。
很多年前，上海一栋28层的公寓，发生大火。这是一个重大的意外。但是这个意外，要了很多人的命。我就问自己，如果是我遇到这样的意外，如何才能救自己的命？于是，我买了一个这样的      “缓降器”。
什么叫缓降器？
就是，如果遇到火情，（我希望你一辈子都遇不到啊），但如果遇到，你可以把一头挂在墙上，把另一头的安全绳穿在身上。然后，纵身一跃。我家住在18楼，如果这个说明书没骗我的话，我会缓缓地降落到一楼。
这时，安全绳的另一头，又升到了18楼，另一个人，可以再次纵身一跃。如此往复。注意，绳子千万不要买短了。不然挂在17楼会很尴尬。

这个缓降器我买了很久，但从来没有用到过。不过我知道，如果真的遇到意外，这个缓降器能      “救命”。
有一次我去昆山出差，和一位企业家聊到这件事。他对我说：润总，我们想一块儿去了。我说，啊？你也买了个缓降器？他说，不。我买了个热气球。
很多人在说，2012，可能是世界的末日。这当然是瞎说。但是，万一呢？于是，他就在自家别墅顶上，装了一个热气球。他说，万一真的洪水滔天，我就飞到天上去躲几天。
俗话说得好，人不能吃太饱。电影都不敢这么拍。不过，如果真的遇到意外，这个热气球能      “救命”。
新东方账上的200亿，就是它的缓降器，就是它的热气球。这200亿所带来的财务弹性，可能它一辈子都用不到，但是，如果真的遇到意外，这200亿能      “救命”。
我突然想起来，我父母家的冰柜。想起来，我每次给他们钱，他们都不用。为什么？因为他们总担心你有一天会破产。然后，他们会从床底下拿出这些钱，说：拿去，东山再起。我说不会不会，但他们就是担心。这些钱，就是他们能为你准备的，力所能及的      “财务弹性”。
用弹性化解意外。先救命，活下去。然后，再治病，好起来。
如何好起来？分散业务风险，防止再次猝死。
2012年12月，在一次颁奖典礼上，王健林和马云同台领奖。王健林说：马云的电商很厉害，但我不认为电商出来，传统零售渠道就一定会死。

马云回应说：我先告诉王总一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时也有一个坏消息，它会基本取代你们。
王健林反击：2022年，10年后，电商在全国大零售市场的份额，如果占到了50%，我给他一个亿。如果没到，他给我一个亿。
这就是轰动一时的      “亿元赌局”。时光飞逝。一闭眼，一睁眼……
…… 十年就过去了。再过一个多月，这个赌局就要揭晓结果了。那么你觉得，最后会是王健林赢了呢，还是马云赢了呢？
本着看热闹不嫌事大的心态，我放下手里繁重的工作，查了一下数据。
2012年，电商占消费品零售业总额的6.23%；2013年，涨到了7.7%；2015年，突破了10%，到了10.8%；2019年，突破了20%，到了20.7%；2021年，去年，达到了24.5%。那么你觉得，今年，2022年，电商的份额有多大机会到50%呢？
如果在未来的一个多月里，没有发生逆天的变化，应该是机会不大了。那是不是说，王健林就赢了呢？
也不一定。
因为十年之后的今天，人们突然发现，你再也分不清楚什么叫线上，什么叫线下了。
比如，你觉得，瑞幸咖啡，是一家线上的公司，还是一家线下的公司？
有人说，当然是线上的。因为他们是用手机下单的。

没错。可是，我是站在他们家的门店里，问咖啡师你推荐什么，他说      “海盐芝士厚乳拿铁”，然后，我才打开手机准备下单的。

那这样，应该算线下吧。
没错。可是，我刚要下单，发现前面的人点了50多杯。于是，我订单改成了      “外送”。然后回到办公室等。请问，这是线上，还是线下？
外卖啊。这应该算线上吧。
你看，你可能再也分不清楚，什么是线上，什么是线下了。
瑞幸的首席增长官杨飞说，线上线下，从来都不是关键。用户在哪里出现，我们就应该去哪里，才是关键。
瑞幸有很多用户，习惯在上班的路上，绕道买一杯咖啡。这是线下。但是我们通过气象数据监测到，这个城市明天大雨。一下雨，用户可能就不进店了。怎么办？
杨飞说，我们在企业微信里，连接着2000多万的用户。我们的数字化系统，就会给这个用户发一张      “雨天优惠券”。雨天小心意，暖暖喝一杯。你的城市下雨，我就送过去。这样，线下，就变成了线上。
用      “私域+数字化”，整合线上线下，才能分散业务风险。这就是业务弹性。
2022年一季度，瑞幸营收同比增长90%，实现5年来首次盈利。
2022年，最热门的商业模式，可能就是直播电商了。所以今年，我花了很多时间，参访，调研这个行业的头部企业。7月份，我带队去了      “交个朋友”直播间。它的联合创始人黄贺和我分享了两组数据。

第一组数据，关于直播规模。2021年，我们的电商总规模，达到了13.1万亿元，同比增长14.1%；那直播电商的规模呢？达到了2.36万亿元，同比增长83.35%，增速远比其他电商快。直播电商在总电商规模中的占比，已经达到17.97%。发展极为迅速。

第二组数据，关于流量来源。那么，用户是怎么进电商直播间的呢？黄贺说，大约20%的用户，是看了短视频之后，点击进来的；有30%，来自于平台的算法推荐。这对直播间来说，是免费的自然流量；而最大的40%，来自于付费投流。
这两组数据放在一起看。一边是大量从业者正在疯狂涌入直播电商，同比增长83.35%；而另一边，是流量来源的最大头，来自于付费。100人中间，40人是花钱买来的。
我们知道：供需关系，决定商品价格。当直播间的数量爆发式增长，而观看直播的人数却无法同步增长的时候，流量的价格，一定会越来越贵。
那怎么办？分散业务风险。
在去年的演讲里，我们讲过，公域的流量，就像：自来水。付费用水，价高者得。你租金出得高，这个铺位就是你的。你竞价排名钱出得多，这个关键字就是你的。而私域的流量，就像：井水。打井很贵，用水免费。你辛辛苦苦打井，做公众号，做视频号，持续生产优质内容，很辛苦。可一旦打好了井，触达用户，就可以是免费的了。

今年9月，我们在视频号里，开启了一项      “私域+直播”的实验：润米优选。这项实验的基本逻辑，就是暂时完全不从公域购买流量，只用公众号、视频号这些私域工具，来触达用户，并把买流量的钱，用优惠、用赠品等各种方式，补贴用户，看看是否可行。
赶在今天的演讲之前，润米优选做了四场直播，积累了一些数据。

直播电商里，有两个非常重要的基本模型：停留模型，和成交模型。
停留模型，是看用户是否喜欢直播间。喜欢才会停留。停留模型的重要指标，是：停留时长。
成交模型，是看用户是否信任直播间。信任才会购买。成交模型的重要指标，是：UV价值。
UV价值，就是人均消费。100人进直播间，买了300元的东西，那UV价值，就是3元。现在，我们来看一下      “私域+直播”的实验数据。
公域直播间的平均停留时长，一般在1分钟左右。来了就走，来了就走。是纯粹的买卖关系。润米优选      “私域直播”的实验结果，是12.42分钟。私域的用户，可能因为喜欢，更愿意停留。
然后，再看UV价值。2022年9月，公域排名前十的直播间，平均UV价值，大约是3.84元。润米优选      “私域直播”的实验结果，是16.62元。私域的用户，可能因为信任，更敢于消费。

公域直播很重要。但是我希望能通过这组数据告诉大家，私域直播可能同样重要。在公域，用钱购买流量；在私域，用心经营信任。2023年，私域+直播，可能会成为越来越多品牌的标配。
所以，如何治病，如何提高业务弹性？
不能只依赖线下，也不能只依赖线上；不能只依赖私域，也不能只依赖公域。以消费者为中心，全域经营。就算是天塌下来，都要有一摊生意能够赚钱。

救命。治病。然后，是养生。是增加团队弹性。
如果你有一个20多人的创业团队，你会选择把办公室设在哪里？
日谈公园的CEO乐乐说：都设行不行。这个非常年轻，但也非常知名的播客团队，20多名员工，分布在了8个城市。北京，上海，深圳，杭州，成都，大理，乌鲁木齐。再加上一个另一个国家的小镇威廉斯堡。
什么是播客？播客，是一种订阅的音频节目。比如，他们非常知名的《李淼谈奇案》，讲罪案故事。每期都讲，每期都讲，已经讲了200多期。很受欢迎，单期播放量，能到几百万。
可是，一个20多人的团队，为什么要分散在8个地方呢？
乐乐说，一开始，就是因为      “居家办公”。后来，居着居着，就居得不想去办公室了。我们有的同事，把家搬到了大理。还有的实习生，去国外边读书边工作。后来，我们就干脆放飞了，招人也不限城市了，深圳，上海，成都。因为有了移动互联网，在哪里都能高效协同。

回到新东方。
今年7月，我飞北京，和俞敏洪老师，以及一位叫做董宇辉的年轻老师，做了一场直播。对的。就是这个叫      “东方甄选”的直播间，就是这个自嘲长得像兵马俑的董老师。
  在直播间，我深深感受到董老师的谦逊，和才华横溢；俞老师的慈祥，和爱才如命。在直播间，我们聊了半个多小时我的书。就这样聊着聊着，你猜，最后卖了多少本？

卖了5.2万本。难以想象。
从去年12月到今年6月，在默默耕耘了半年之后，东方甄选直播间，作为新东方转型的重要项目，终于随着董老师的一条短视频，而火爆全网。东方甄选的带货能力，迅速冲到了最头部。而新东方在线的股价，也因此暴涨了200亿。
你不觉得很有意思吗？
跌落时，俞敏洪发工资退学费，花了200亿。反弹时，新东方在线的市值，涨了200亿。一跌一涨，一落一起。这就是：弹性。

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