↖  生鲜电商第一股每日优鲜的前置仓模式探索..


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2022-07-29 , 4027 , 116 , 0

[编按: 转载于 腾讯微信/王超, 雷峰网, 2022-07-27 。每日优鲜,命悬一线。]

题记
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从被资本追捧,到带病上市裹挟前行,每日优鲜以前置仓模式卖菜的血与泪。

正文
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前置仓生鲜电商每日优鲜,站在了悬崖边上。

作为曾经最炙手可热的明星企业,每日优鲜美股上市不到一年,市值已跌去98%,且此前老股东也陆续逃离。

有人将每日优鲜的溃败归结为生鲜行业的特殊性——生鲜本身腐败易亏损,以及非标的属性,很难随着交易规模的扩大而降低边际成本。
  这种观点的例证是,生鲜行业除了创业企业基本清零以外,连巨头下场的许多项目也纷纷折戟。

某种程度上说,每日优鲜的溃败有行业普遍面临的痛点,但自身经营管理上的投机主义作风和风险管控能力,是更具体和直接的原因。而前置仓模式的功与过,也充分体现于其间。


1
魔幻2015:涌入的资本,冲走了天才的理性


2019年,创始人徐正第一次意识到,每日优鲜的整个局面正在失控:

核心业务无止境亏损、

创新业务节节败退、

每日拼拼口碑崩塌、

盒马模式试水失利……

而这个时候,一个消息传来——多轮连投的腾讯,不愿意再为每日优鲜输血了。

彼时,徐正为首的管理层陷入了恐慌,一边降成本、一边四处筹资。最艰难的时候,徐正直接在2019年底的高层会议上痛哭流涕,感慨生鲜这生意太难做了……


在外界眼里,徐正显然是个天才。
  考上科大少年班,才15岁;  

到了2009年,徐正才28岁,在联想中国区负责笔记本事业部的工作,是联想最年轻的事业部总经理,并将部门年均营收拉高到300亿元。

集团内部相传,徐正因此被柳传志相中,去负责联想孵化的农业项目佳沃,而正是在佳沃,徐正第一次对生鲜有了直观的感受。
  据说徐正在佳沃最大的收获是两个,

第一个是悟出了生鲜生意,要在产业的上游和C端进行布局。

第二个就是当时并没有把生鲜没有价值折损,也就是足够快,足够新鲜的交付给用户的方式。这两个想法的叠加,决定了徐正创业的基本模式——一要和上游建立紧密的联系,所以要尽可能的搞产地直采的模式,二要给消费者足够快的物流体验。


  2014年,也就是著名的中国互联网上下半场的分水岭的前一年,徐正拉了自己的老部下曾斌创业,并首创了前置仓模式。无论如何,这对行业是一个贡献。关于前置仓模式的死穴,文末会展开论述。徐正创立前置仓模式的前期,据说资金颇为紧张,本人还为此几乎抵押过房产,他说:   “一个创业公司,真的想干点啥事,没有任何单点资源优势,说白了,就得AII IN(全部押进)”。

实话实说,当时大多数人是看不懂前置仓模式的,徐正也没少见投资人,拒绝每日优鲜的投资人,也比投资的人多。然而,如果一直这样稳步发展,仔细打磨,寻找规律,每日优鲜的命运也许会完全不同。
  可历史总是会拿人类最稀缺的天资和热钱捉弄人。

如果仔细观察徐正的履历,不难发现,他的人生太顺利了,15岁的少年班、28岁的事业部总经理。这固然得自于他的天分和努力,但也容易让人浮躁和变得对自己的判断过分的轻信。


  但徐正拒绝这样反思,2020年在湖畔大学的分享中,他特别提及:“我们既强调AII IN,又强调极其慎重,所以我们内部有个做法,叫做直觉、逻辑、数据三环验证,这三环都确认后,才是趋势,才能AII IN。一环不在,就忍着,实验完了、看完了,删掉。所以我们做了很多业态尝试,但真正ALL IN进去的并不多”。
  然而,在现实中,徐正和每日优鲜并没有足够的慎重,也没有反复的验证,他几乎是按照自己分享的经验的反方向在做事的。因为,2015年还是来了。据说,就在徐正将要拿到房产抵押的贷款时,时间进入了2015年。


  这是一个疯狂的年份,滴滴和快的合并、点评和美团合并、58和赶集合并……

这一切让人产生一种错觉——中国互联网即将进入巨头垄断时代,能投的好赛道不多了。这从今天看当然是一种错觉,但是这就是2015年的真实氛围。徐正不用抵押房产了,因为投资人来了,生鲜创业的大浪潮来了,每日优鲜抓住了风口,成为资本疯狂追捧的对象。
  2015年,前置仓模式、仓店一体等概念都被打上了高光,借着这波浪潮,徐正开始大讲故事。

2020年的分享时,他也还信誓旦旦的说过——一个行业的周期越长,就越讲究顺势而为,在终局处布局,坚持做长期有价值的事。比如农业、零售,就是典型的长周期行业。

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然而,在真实宇宙中,每日优鲜在资本的支持下,走上的不是“快车道”而是“超车道”。从此前好不容易拿到2014年12月的天使轮,到后面越拿钱越容易,从2015年的5月到2017年的3月就连续拿了5轮,腾讯、联想、老虎基金……


UfqiLong

投资的阵容空前庞大,特别是腾讯的多轮all in,更是对外界传递了一种每日优鲜已经飞上枝头变凤凰的错觉。而在资本的主推下,徐正也失去了应有的理智,他没有时间再去研究前置仓的弱点和不足,也没有实践所谓的“极其慎重”和“三环验证”。
  资金充裕时,每日优鲜甚至还动过盒马模式的主意,做了一个大型商超,想学习盒马做店仓一体,然后辐射周边社区。为此,每日优鲜购置了一层摞一层的标准梯形鱼缸,引入了各种鲜活的海产如小龙虾、扇贝。然而,虽然有24小时供氧,但鲜活海鲜的死亡率很高,而每日优鲜的品牌心智又不能带来足够的流量,这些成本最后就以货损的方式摊销了。


  与此类似的另一个尝试则是,每日优鲜以火龙果和榴莲这两个单品,作产地直采的爆品,想把火龙果和榴莲这种单品打造成单品大爆款,但后续消费投诉不断。为此,只好是很多消费者即便打开了榴莲,客服还得予以退货。折腾一番过后,每日优鲜也没能沉淀出什么爆品模型。
  但得益于粗暴地大规模铺量,2018年上半年,每日优鲜在生鲜电商行业的用户规模占比已突破50%,连续4个季度领跑行业。2018年已完成全品类的精选生鲜布局,在20个城市建立“城市分选中心+社区前置仓”的冷链物流体系。关键的物流指标,从提供2小时达,变成为1小时。
  这些指标当然让投资人非常满意,而且,在和一众对手的竞合中,每日优鲜也显得极为抢眼。例如,2018年,社交拼团开始在电商平台盛行,这吸引了不少玩家的进入。当时,美菜、苏宁、美团都上线了"拼团" 板块。


  每日优鲜对应的产品则是每日拼拼。   当时,每日优鲜COO孙原对外解释,每日优鲜确定了消费者圈层,每日拼拼是增量和想象空间。与此同时,每日优鲜也跑通了前置仓模式,可将成功的模式及经验复制过去。
  但实际情况是,每日拼拼在内测当天就因各种问题暂停服务了。每日拼拼发布公告称," 由于用户对每日拼拼的参与热度远远超出预估,在内测上线当天就出现了下载限制、注册不成功、分享功能不稳定等严重影响客户体验的问题,正式公测时间将稍作延迟。"此后,每日拼拼宣传依靠返利就可 " 月入十万 " ,又遭遇前期 " 入坑 " 用户甚至自家员工的炮轰讨伐。


  公开报道称,每日优鲜前期曾号召用户和内部员工拉拢种子用户,通过各种优惠及返利政策,宣传产品可以省钱、挣钱,甚至还能月入十万。结果不仅商品性价比不高,而且也没有高额返利,还得罪了亲朋好友。与此同时,每日优鲜后续还尝试了社交电商,以及无人货架项目便利购。
  特别是无人货架项目,其资源利用模式和前置仓非常吻合,和大批没有前置仓积累的创业项目相比,每日优鲜的优势是肉眼可见的,但这样的项目也没有做下去,某种程度上说明了每日优鲜内部的浮躁气氛和投机心理——他们甚至都没有等待一个优质项目开花结果的耐心,一味笃信会出现某个奇点之后,会有超级产品的超级爆发,但它始终没有等来这一天。


每日优鲜便利购,这也导致了,每日优鲜几乎试水了一切可以尝试的方向,但而实际结果是,这些项目几乎都无疾而终了。除了每日优鲜商城,其他都没做起来。所有新业务中,仅副总裁李漾负责的便利购存续时间最长,但2019年年底,李漾职位变动负责商城业务后,便利购就开始收缩撤点 ,后期再被传的消息则是便利购被顺丰旗下的丰衣足食收购。
  在一位前员工看来,每日优鲜进行的诸多尝试,完全是投机思维下的资本局,看什么火热就做什么。2018年之前的折腾都还只是尝试,融资环境还算顺畅,但到了2019年的时候,境况发生了很大变化。


2
徐正的两次痛哭


2019年在高层会议上痛哭的徐正,眼前是这么一番局面。每日优鲜此前虽已将客单价拉升到了100元以上,但这仍无法避免亏损的命运。接近每日优鲜的人士表示,如果将100多元的客单价拆分,其实可以发现,这个订单中有十几个不同的Sku,而这也是每日优鲜财报毛利率20%多,而实际净利率不足5%的重要原因。
  在易小鲜创始人张腾看来,前置仓模式起送门槛就很高,即便当下完成了消费教育,30分钟的配送时效被普遍认可。居民的实际付费意愿也不高,买菜这件事,在居民消费普遍受影响的情况下,可替代性非常强。与此相反的是,团购企业多多买菜,则因为短交易路径和少人员接触,反而提供了资源保障。


  有限的前置仓门店和居民多元的消费需求之间,存在极大的矛盾。每日优鲜、叮咚买菜以及盒马前置仓企业,都是以   “秒杀”形式让消费者参与抢菜,但大多数还抢不到。这本该是一次很好的业绩增长机遇,但受制模式问题,每日优鲜并未占到很大便宜。
  一位接触过交易数据的每日优鲜内部人士向雷峰网表示,2019年,每单的履约成本是39.8元,这是一个非常可怕的交易数字。生鲜行业,蔬菜瓜果的利润率是10%~15%,冻品80%~90%,这些可以保证不赔,但客户不一定会只购买高利润货物。类似电池这样的标品也需要拓展,这就导致很难产生爆款,所有的产品都很难起量。
  与此同时,这个过程中还要给客户发优惠券,动辄80减20、100减30,还有15块钱零门槛。这样一算账,去掉商品成本、营销成本以及履约成本外,几乎每单都是亏损。多重死局的压迫下,每日优鲜随后开启了其发展史上最大规模的裁员。


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UfqiLong

  裁员让每日优鲜元气大伤,虽然降低了人力成本,但失去了原本的有序经营。事实也确实让人想哭,招股书数据显示,2018、2019、2020以及2021年的一季度,每日优鲜一直处在亏损边缘。2018年-2020年,每日优鲜净亏损分别达到22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元,调整后净亏损率从62%降至46%,再到25%;
  而2021年一季度亏损有所收窄,但亏损仍达到了6.10亿元。为此,当时管理层开始集中精力降成本。2019年,每日优鲜计划重构WMS订单管理系统。
  他们希望,从上游的APP下单,到DMS分单预测补货系统、OMS分单系统,再到后续的TMS直干线运输系统,以及再往后的SMS前置仓系统,及最末端节点的云雀配送系统,这样每套系统都自己做,以后相当于形成一个系统闭环。这套系统里面,WMS是核心,每日优鲜招了4个产品经理,这4个产品经理一年干的事不多,就是去考察和调研。一年的总工资也得一两百万。此外,每日优鲜还外聘了一个顾问团。这些都是前期准备,这就花费了近两三百万。其实,如果采买富勒(WMS服务商)的系统,别人私有化部署,给你源码,你自己维护,300万就搞定了。


  类似这样铺张且低效的事情,每日优鲜做了很多,比如每日优鲜在加盟和直营的模式选择上,也是一直摇摆不定、各种折腾。每日优鲜先是从加盟转成了直营,大面积的去收购加盟门店。结果持续了不到半年,就发现成本太高,又开始切回加盟模式。
  而到了后一个时期,青岛的投资进来以后,每日优鲜管理层又觉得自己有钱了,加上筹备上市的需要,又开始搞直营,把外包出去的这些门店再收回来,大量的资金就在这种摇摆不定的战略中被消耗了。迫不得已,每日优鲜管理层在带投资人去标杆望京店时,也耍了一些小心思。当时,投资人去门店,每日优鲜为了数据好看,就临时通知区域经理将门店划片,将原本3公里的覆盖范围转为5公里,并通知大山子附近的每日优鲜前置仓站点的派送员来支援,原本一天的订单500单,这样直接就变成了900多单,甚至是1000多。
  每日优鲜本来的客单价就很高,这就显得更厉害了。当时,一度有投资人在现场拍手叫绝,直呼牛逼。这一年,每日优鲜的数据也第一次被叮咚买菜超越。


  2019年7月,俄罗斯的投资机构DST派了五个人接洽每日优鲜,并在每日优鲜上海总部见了面,但尽调结束,DST并没有投资,反而在之后的2021年9月投资了叮咚买菜。前面说过,2019年徐正第一次痛哭,导致的一个结果是裁员。但这次裁员非常粗暴,原本是要裁掉一些绩效为C的基层人员,但是被进一步扩大,部分当年年末刚涨薪30%且绩效为A和B的人,也被裁员。
  这带来的直接后果是做事的人被裁掉了。   裁员之后,留下的部分员工心存怨气和不满,且基层员工流失率严重,没有真正能干活的人。面对这样种种不好的“预兆”,2020年3、4月份,徐正再一次哭了,也许是恐惧,也许是后悔。
  这时候出了一件影响非常不好的事情——当时内部决策要做VIP服务,就是给高利润值的客户打标签,提供更好的服务,对价格敏感的客户则做一些标注——其实这在任何公司都是常见的做法,但消息被泄露出去之后,反而引发了用户的高度抵触。2020年三四月份,每日优鲜有过几次大规模的技术故障,不是商品出不了库,就是无法正常配送。当时,外界猜测是疫情导致的系统过载,但实际并非如此。


  在一位前员工看来,这是裁员引发的不满,这是一种无声的抗议。仅这种技术性故障,2020年三四月份就出现过四五次,这给每日优鲜的正常运转造成了很大影响。因此有接近每日优鲜的人士告诉雷峰网,2019年底到2020年初这段时候出的种种乱相,很大程度上是被裁或即将被裁的员工在“刻意报复,宣泄不满”,这个观点无法证实,但足见每日优鲜内部不仅仅是业务失准、管理混乱,而是连凝聚人心的向心力,也开始瓦解了。
  这直接表现为,一些优质老员工也逐渐失去了对公司发展的信心,部分不在裁员名单的人,也趁机跳槽离开了每日优鲜。等到2020年8月,每日优鲜原本3600人的团队规模缩减到了1400多人。然而,这时候时间已经来了疫情时期,这本是最需要凝聚人心、凝聚战斗力的非常时期,而每日优鲜却出现了瓦解的前兆。
 

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