↖  Amazon CEO Bezos亚马逊电商总裁贝佐斯年度致股东的信-2015..


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2021-07-18 , 2926 , 101 , 69

致我们的股东:

2015年,亚马逊零售成为有史以来年销售额达到1000亿美元的最快公司。同样是在今年,亚马逊网络服务(AWS)的年销售额达到了100亿美元,甚至比亚马逊公司销售额达到100亿美元的速度还要快。
我们如何做到的呢?这两个业务都是在没有重大收购的情况下,迅速实现了巨大增长。从表面上看,这两个业务的差异简直大得不能再大了。
  一个是C端、一个是B端;   一个是著名的棕色盒子,另一个是API。   两个差别如此大的产品,都发展的如此之快,难道是巧合吗?
  在每一次努力中,运气都扮演着非常重要的角色,我可以向你保证,我们有充足的准备。除此之外,这两项业务共享一种独特的组织文化,这种文化关注少数原则,并以坚定的信念行事。我说的是对以用户为中心而不是以竞争对手中心,对创新和领先的的渴望,愿意失败,长远思考以及卓越的运营。
   从这个角度来看,AWS和亚马逊的零售业务确实非常相似。关于企业文化的一句话:无论好坏,它们都是持久的、稳定的、难以改变的。它们可以是优点的来源,也可以是缺点的来源。
  你可以写下你的企业文化,但当你这么做的时候,你是在发现它,发现它,而不是创造它。 随着时间的推移,它是由人们和事件慢慢创造出来的——通过过去的成功和失败的故事,这些故事已经成为公司传说的一部分。如果这是一种独特的文化,它会像定制手套一样适合某些人。
  文化如此稳定的原因在于人们的自我选择。   一个热衷竞争的人可能会选择一种文化,并快乐地生活,而一个热衷开拓和创新的人可能会选择另一种文化。幸运的是,这个世界充满了许多高效、与众不同的企业文化。
  我们从不声称我们的方法是正确的——只是说它是我们的——在过去的20年里,我们聚集了一大群志同道合的人。我相信我们是世界上最容易失败的地方(我们有大量的实践!),失败和创新是密不可分的孪生兄弟。为了创新,你必须进行实验,如果你事先知道它会成功,那就不是实验。大多数大型组织都接受创新的理念,但不愿意承受一系列失败的实验,而这些实验是实现创新所必需的。巨额回报往往违背传统智慧,而传统智慧通常是正确的。
  有10%的概率得到100倍的回报,你应该每次都赌。但十有八九你还是错了。我们都知道,如果你挥杆击球,你会打出很多三振,但也会打出一些本垒打。
  然而,棒球和商业的区别在于,棒球的结果分布是离散的。当你挥杆的时候,不管你和球的连接有多好,你最多能得到四分。在商界,每隔一段时间,当你走近本垒板,你就能得到1000分。
  这种长尾收益分布说明了大胆投资很重要的原因。大赢家为许多实验买单。AWS、Marketplace和Prime都是亚马逊成功的大胆尝试,我们很幸运拥有这三大支柱。
  他们帮助我们成长为一家大公司,有些事情只有大公司才能做。向我们西雅图的邻居们致敬,无论你是一个多么优秀的企业家,你都不可能在你的车库创业公司里制造出一架全合成材料的787飞机——无论如何,你也不会想坐飞机进去。如果运用得当,我们的规模使我们能够为客户提供我们从未想过的服务。
  但是,如果我们不警惕和思考,巨大的公司规模会让我们放慢脚步,削弱我们的创造力。当我与亚马逊各地的团队见面时,我对他们展现出来的激情、智慧和创造力不断感到惊讶。在过去的一年里,我们的团队取得了很大的成就,我想和大家分享一下我们在全球化三大服务——Prime、Marketplace和AWS上的一些亮点。
  虽然我将重点讨论这三个业务,但我向你们保证,我们仍在努力寻找第四个业务。


Prime
Prime的价值如此之高,如果你不成为会员,那是很亏的。上周日,我们将主要的两日送达选择从100万件增加到了3000多万件。为全球35多个城市的客户提供数十万种产品的免费当日送货服务。
  我们增加了音乐、照片存储、Kindle用户的借阅库,以及流媒体电影和电视。Prime现在为会员提供一个小时的精选服务,这个想法提出仅111天后就推出了。在那个时候,一个小团队建立了一个面向用户的应用,获得了城市仓库的位置,确定出售的25000件商品,将其储备起来。
  招募和新员工,测试,迭代,设计供内部使用仓库管理系统的软件和面向司机的应用。并在假期的时候推出这个服务。今天,在推出第一个城市仅仅15个月后,Prime Now已经服务了全球30多个城市的会员。
  Prime Video有世界上热情的讲述故事的人。我们希望像吉尔·索洛韦、杰森·施瓦茨曼和斯派克·李这样才华横溢的创作者敢于冒险,突破界限。我们的原创剧集已经获得了120多项提名,获得了包括金球奖和艾美奖在内的近60个奖项。
  许多这样的故事在传统模式从来没有过。   杰里米·克拉克森(Jeremy Clarkson)、大卫·e·凯利(David E. Kelley)、伍迪·艾伦(Woody Allen)和肯尼斯·洛内根(Kenneth Lonergan)等人的新系列和电影正在筹备中,很快就会上映。《高堡奇兵》根据菲利普·k·迪克的小说改编,讲述了美国在二战中战败的另一段历史。
  它于11月20日在Prime Video上首播,在四周内成为我们收视率最高的节目。亚马逊推出了本季最好的新剧《高堡奇人》(the Man in the High Castle),以及《高堡奇人》(the Man in the High Castle)。这些节目对客户来说非常棒,而且它们为Primel提供了支持——Prime视频的Prime会员更有可能从免费试用转为付费会员,并更有可能续订会员。
  最后,我们的第一个黄金日超过了我们所有的预期——那天尝试黄金的新成员比我们历史上任何一天都多。全球订单同比增长266%,通过FBA获得优质产品资格的销售商销售额达到创纪录水平,增幅接近300%。Prime已经成为会员们喜爱的一种   “吃到饱”(ALL-You can eat)、“设备-数字内容”的混合体。
  去年会员人数增长了51%,其中美国增长了47%,在国际上增长更快,现在全球有数千万会员。很有可能你已经是他们中的一员了,但如果你还没有,请记得加入Prime。


Market place
在15年前推出Marketplace之前,我们经历了两次大的波动,但都以失败告终——亚马逊拍卖和zShops。我们从失败中吸取教训,并坚持自己的愿景。如今,亚马逊上销售的产品中,有近50%是由第三方卖家销售的。
  市场对客户来说很好,因为它增加了独特的选择,对卖家来说也很好——有超过7万名企业家在亚马逊上的年销售额超过10万美元,他们创造了超过60万个新工作岗位。有了FBA,亚马逊飞轮转得更快了,因为卖家的库存对会员来说变得更有价值,卖家的销量也更高。今年,我们创建了一个名为Seller fulfillment Prime的新程序。
  我们邀请那些能够满足运输速度和服务一致性的高要求的卖家参加Prime项目,并以Prime速度直接发货。美国、德国、英国的卖家已经见证了销售额的大幅增长,该计划还为优质客户带来了数十万件额外的商品,这些商品可以通过在美国的两天或第二天免费送货上门。我们还创建了亚马逊贷款项目,帮助卖家成长。
  自该项目启动以来,我们已经为美国、英国的中小微企业提供了总计超过15亿美元的资金, 而日本的短期贷款,总贷款约为4亿美元。冲浪运动员、塔桨板所有者斯蒂芬•阿斯托尔(Stephen Aarstol)就是受益者之一。他的公司已经成为圣地亚哥增长最快的公司之一,部分得益于亚马逊贷款的帮助。
  通过Click-to-cash的方式获取资金,可以帮助这些小型企业成长,让客户有更多的选择,也让亚马逊受益,因为我们的市场收入会随着卖家的销售增长而增长。我们希望扩大亚马逊的贷款业务,目前正在研究与银行合作的方式,以便它们能够利用自己的专业知识来承担和管理大部分信贷风险。除了丰富我们的产品外,我们还努力使其全球化。
  我们的市场为任何地方的卖家提供了接触世界各地买家的机会。在过去,由于国际销售难度高,许多卖家会将客户基础限制在本国。为了使市场全球化,扩大卖家的机会,去年我们建立了销售工具,使172个国家的企业家能够接触189个国家的客户。

UfqiLong


  目前,这些跨境销售占亚马逊所有第三方销售的近四分之一。为了实现这一目标,我们翻译了数以亿计的产品清单,并提供了44种货币之间的转换服务。即使是小型销售商现在也可以进入我们的全球客户基础和全球物流网络。
  最终的结果,与卖方处理他们自己的跨境物流是非常不同的。Plugable Technologies的CEO, Bernie Thompson说:当你能够将大量的货物运到欧洲或日本的仓库,并在一两天内完成这些货物的运输,这真的改变了传统模式。去年,我们开展了一个名为   “Amazon Chai Cart”的项目,在这个项目中,我们部署了三轮移动手推车,在一个城市的商业区导航,为小企业主提供茶、水和柠檬汁,并教他们如何在网上销售。
  在四个月的时间里,这个团队在31个城市旅行了15280公里,提供了37200杯茶,与超过10000名卖家进行了接触。通过这个项目和其他与卖家的对话,我们发现很多人对网上销售很感兴趣,但卖家却认为这个过程很耗时、乏味、复杂。所以,我们发明了亚马逊Tatkal,它可以让小企业在60分钟内上网。
  亚马逊Tatkal是一家专门设计的轮上工作室( studio-on-wheels ),提供一系列启动服务,包括注册、成像和编目(cataloguing)服务,以及基本的卖家培训机制。自2月17日上市以来,我们已经在25个城市销售。我们也在通过亚马逊实现全球化,使服务适应当地客户的需求。
  在印度,我们推出了一个名为“卖家Flex”的项目,将亚马逊的物流能力与卖家在当地社区的选择结合起来。卖家留出一部分仓库用于存储将要在Amazon上销售的商品,我们将其配置为网络中的一个物流中心,可以接收和履行客户的订单。我们的团队在仓库布局、IT和运营基础设施方面提供指导,并对卖方进行现场标准操作流程的培训。
  我们现在已经在10个城市推出了25个运营卖家Flex站点。

AWS
就在10多年前,AWS在美国推出了它的第一个主要服务,一个简单的存储服务。今天,AWS为计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用程序提供了70多种服务。我们还在全球12个地理区域提供33个可用区域,在加拿大、中国、印度和美国提供另外5个区域和11个可用区域。
  AWS最初是由开发者和初创公司创建的,现在被来自几乎所有行业的各种规模的组织的100多万客户使用,这些组织包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、强生、飞利浦、Hess、Adobe、麦当劳和时代公司。AWS比亚马逊10年前的规模更大,增长速度更快,而且——在我看来最值得注意的是——创新的步伐继续加快——2015年我们宣布了722项重要的新功能和服务,比2014年增长了40%在我们刚开始的时候,许多人将AWS描述为一个大胆而不寻常的赌注。很多人不懂,   “这和卖书有什么关系?” 。

但是,AWS以客户为中心,具有创新性和实验性,以长期为导向,并非常关注卓越的运营。经过10年时间和多次迭代,这种方法使AWS能够迅速扩展为世界上最全面、被广泛采用的云服务。与我们的零售业务一样,AWS由许多拥有单线程的小型团队组成,支持快速创新。


  该团队几乎每天都会在70个服务中推出新功能,而这些新功能只是“显示”给客户——没有让他们升级。许多公司把自己描述为以客户为中心,但很少有公司做到了这一点。大多数大型科技公司都专注于竞争对手。他们看到别人在做什么,然后迅速跟进。相比之下,我们在AWS中90%到95%是由客户告诉我们他们想要什么驱动的。 一个很好的例子是我们的新数据库引擎Amazon Aurora。
  客户对传统的商业级数据库提供商的专有性质、高成本和许可条款感到失望。尽管许多公司已经开始转向MySQL和Postgres等更开放的引擎,但它们往往难以获得所需的性能。客户问我们是否可以解决这个问题,这就是我们建造Aurora的原因。
  它具有商业级的持久性和可用性,与MySQL完全兼容,性能比典型的MySQL实现高5倍,但价格只有传统商业级数据库引擎的十分之一。这引起了客户的共鸣,Aurora是AWS历史上增长最快的服务。我们的托管数据仓库服务Redshift也有类似的情况,它是AWS历史上增长第二快的服务——无论大小公司都在将它们的数据仓库迁移到Redshift。
  我们的定价方式也受到以客户为中心的文化的推动——我们已经降价51次,很多情况下都是在没有任何竞争压力之前降价的。除了降低价格,我们也继续推出新的低成本服务,如 Aurora,Redshift,QuickSight(我们的新商业智能服务),EC2容器服务(我们的新计算容器服务),和 Lambda (我们的开创性无服务器计算能力),同时扩大了我们的服务,为几乎所有类型的程序或者用例,提供了一系列低成本的选择。我们甚至推出并不断改进Trusted Advisor等服务,当客户可以省钱时,它会提醒他们,从而为客户节省了数亿美元。

UfqiLong


  我很确定我们是唯一一个告诉客户如何停止在我们身上花钱的IT供应商。无论你是昨天成立的创业企业还是已经存在了140年的公司,云为我们提供了重塑我们的企业的机会:增加新客户的经验,重新部署资本来推动经济增长,增加安全,做所有这一切所以比以前要快得多。MLB Advanced Media是AWS客户不断重塑客户体验的一个例子。
  MLB的Statcast跟踪技术对于帮球迷来说是新功能,他能够测量球员的位置和球的移动。能让任何一个观众都获得实时数据。它把棒球变成火箭科学,Statcast使用导弹雷达系统来计算每一个球投的动作,每秒计算超过2000次,Amazon Kinesis(我们处理实时数据流的服务)收集数据流,Amazon S3存储数据,然后在Amazon EC2执行分析。
  这套服务将在每场比赛中产生近7tb的原始统计数据,每个赛季最多产生17pb的数据,为“永不滑落第一”这类古老但从未得到验证的棒球智慧名言提供定量分析。

大约七年前,Netflix宣布他们将把所有的应用程序都转移到云端。Netflix选择AWS是因为它为它们提供了最大的规模、最广泛的服务和功能。
  Netflix最近完成了他们的云迁移,随着Infor、Intuit和时代公司(Time Inc.)等公司计划将所有应用程序迁移到AWS,类似的故事也变得越来越常见。AWS现在已经足够吸引超过100万的客户,而且服务只会变得更好。随着团队持续的快速创新,我们将提供越来越多的功能让程序员更好的编程,会让它变得容易,更容易收集、存储和分析数据,我们将继续拓展业务地区,我们将继续看到不断增加的应用程序。
  随着时间的推移,大多数公司可能会选择不运营自己的数据中心,而是选择云计算。

创新机器
我们想成为一个大公司,同时也是一个创新机器。我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。我们能做到吗?我对此保持乐观。我们在这方面有一个良好的开端,我认为我们的文化使我们能够实现这一目标。但我认为这并不是一件容易的事情。

当然,即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱,作为一个组织,我们必须学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说,一个常见的陷阱是   “放之四海而皆准”的决策,它有损速度和创造性。有些决定是有结果的、不可逆转的或几乎不可逆转的,这些决定必须有条不紊地、小心翼翼地、缓慢地、经过充分考虑和协商作出。
  如果你走过去,不喜欢看到的东西,你就无法回到从前。 我们可以称之为第一类决策。但大多数决定并不是这样的——它们是可以改变的,可逆的——它们是双向的。
  如果你做了一个次优的第二类的决策,你就不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。第二类决策可以而且应该由较强判断力的个人或者小团体迅速做出。
  随着组织规模的扩大,似乎有一种趋势,在大多数决策上都使用重量级的第一类决策,包括许多第二类决策。(反之就不是,因为这存在幸存者偏差:任何习惯使用第二类决策的方法来做第一类决策的公司,在变大之前就已经灭绝了 ) 其结果是行动迟缓、缺乏深思熟虑的风险规避、未能充分进行实验,从而导致创新减少。我们必须想办法克服这种倾向。“一刀切”的思维方式最终只会成为陷阱之一。我们将努力避免它,以及任何我们能发现的大型组织弊病。

可持续发展与社会创新我们的增长速度很快。20年前,我开着自己的雪佛兰运动夹克开着箱子去邮局,梦想着有一辆叉车。在绝对数字(而不是百分比)方面,过去几年尤为明显。
  我们的员工从2010年的3万人增加到现在的23万人。我们有点像父母,有一天环顾四周,发现他们的孩子长大了——你眨了眨眼,事情就发生了。 我们目前的规模有一点好处是,我们可以把我们的创新文化用于推动可持续发展和社会问题。
  两年前,我们设定了一个长期目标,在全球AWS基础设施中使用100%的可再生能源。自那以后,我们已经宣布了四个重要的风能和太阳能发电厂,每年将向供应AWS数据中心的电网提供160万兆瓦时的额外可再生能源。亚马逊福勒岭风力发电场已经上线。我们去年在AWS上实现了25%的可持续能源使用,今年有望达到40%,并且正在制定覆盖亚马逊全球所有设施的目标,包括我们的物流中心。

我们将继续扩大我们在包装等领域的努力,我们的发明文化产生了无损包装计划。七年前,我们推出了19种产品。今天,全球有40多万。2015年,该计划消除了数千万磅多余的包装材料。无损包装让客户高兴,因为包更容易打开。它对地球有好处,因为它产生的废物更少。我们还继续为员工开创新的项目,比如Career Choice、 Leave Share 和 Ramp Back。无论这些技能是否与亚马逊的职业生涯相关,Career Choice都为教授随需技能的课程预付95%的学费。
  我们将支付护士证书、飞机机械师课程和其他许多课程的费用。我们正在我们的实践中心建造玻璃墙教室,作为鼓励员工参与项目的一种方式,并使其变得简单。我们通过像Sharie Warmack这样的故事看到了这种影响。
  Sharie Warmack是一位有8个孩子的单身母亲,在我们凤凰城的一个物流中心工作。Career Choice为Sharie 支付了18轮的驾驶执照。她工作努力,通过了考试,现在她是施耐德卡车公司的一名长途司机——而且热爱这份工作。
  今年,我们将启动一个项目,向其他感兴趣的公司传授Career Choice的好处以及如何实施。Leave Share a和 Ramp Back是给新父母提供与他们成长中的家庭灵活性的项目。如果配偶的雇主不提供带薪假期,Leave Share允许员工与配偶或家庭伴侣分享他们的亚马逊带薪假期。
  Ramp Back给生育母亲额外他们返回工作的适应时间。正如我们的医疗保健计划一样,这些福利是平等的——对于我们的物流中心和客户服务员工来说,这些福利与我们的大多数高管一样。

以上这些都是拥抱创新和长期思考文化的结果, 想到我们的规模能在这些领域产生影响,我们感到非常振奋。
一如既往地附上1997年致股东的信。我们的经营理念依然不变,不忘初心,每天都是新的起点(Day 1)。

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