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中国化工集团创业史-3

2021-05-29 , 2716 , 101 , 95

但面对国人,任建新坦言:“其实,远非‘好运’可以说清楚的。”
“为什么我们收购一个成功一个?因为这些本领在国内早都练好了。”
关于收购,他有一套自己的心得方法:“买得来,管得了,干得好,拿得进,退得出,卖得高。”
“10多年来,我在国内成功运作了上百个兼并重组,除一家失败之外,其余都成功。
“海外并购固然有其特殊性,但在对资产、人才、产品和市场前景的判断上与国内并购不乏共性。我在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。”
直到2017年,他在卸任前完成了中国建国历史上最大的一笔海外并购,用430亿美元(约合2881亿人民币),收购了在种子行业仅次于孟山都和杜邦的第三大种子公司——先正达。

先正达每年投入研发资金近100亿人民币,全球拥有专利超13000件。
这笔收购金额高、耗时长、难度大,但同样,战略意义重大。
比方说,中国对农药的需求巨大,但是没有原药研发能力,只能购买原药后进行配置。 

中国农药厂商千千万,但99%都是加工厂。先正达、拜耳、巴斯夫等巨头研发的农药占据全球80%的市场。而先正达的市场和研发团队被一并收购,解决了中国农药行业的燃眉之急。

再比如,种子研发具有投资大、周期长、风险高。
平均每个新种研发要8-10年,耗资1.3亿美元。
收购先正达,其领先的种子技术和丰富的种质资源,可以弥补中国化工种子业务空白。

经过美国外国投资委员会等11个国家投资审查机构的“盘问”,以及美欧20个国家反垄断机构的审查,耗费近2年时间,这笔中国史上最大并购案才最终完成。
2019年,新成立的先正达集团中国成为中国最大的农业投入品供应商,在中国拥有员工近14000名,销售额达56亿美元。
收购完成,中国化工“材料科学、生命科学、先进制造加基础化工”的“3+1”主业格局越发清晰。
而任建新也到了告别的时刻。
2015年收购意大利倍耐力之后,英国《金融时报》给了任建新“中国并购王”的名号。

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他被《财富》杂志评选为商界领袖前五,执掌9家A股上市公司、9家海外企业,和超过100家子公司。
而跟那些同在榜单上的民营企业家相比,他的收入连人家的零头都够不上,截至2008年,年薪22万,一拿就是十多年,没有股权没有期权,以至于采访他的记者都没人相信这一事实。

任建新一次接受采访时说:
“前两天一个银行的行长和我见面,我说我就年薪22万。后来这事成为银行激励下属的‘教材’。”
“行长把手下召集起来开了个会,把他们训了一顿,说你们花那么多钱,看人家中国化工总经理任建新才拿多少钱。”
我们之所以很多人,之前从从没有听说过这样一位国企领导人,是因为任建新本人异常地低调。
“跟任何人我都说,我就是一个经营管理者,不敢自称为企业家。”

这位当年“中国第一大化工企业、第一大农化企业、第一大橡胶轮胎企业、第五大石化企业”的掌舵人,生活却普通得像个“个体户”:
每天早上5、6点起床,从家走路到公司,寒冬腊月也是冲个冷水澡,吃碗拉面开始上班。
后来公司远了,他还坚持每天早上步行几公里。
在蓝星20年,他每天工作超过12小时,春节期间每天也要工作三个小时以上。
食堂吃什么,职工家属幼儿园的班车几点开,他都要过问;

连见过一次的实习生的名字,他都能记很久。
有人说,他很多时候不像一个集团的领导,而是一个大家长。
“青春年华不知道怎么过来的,一晃就到这把岁数了。”
记者问他:“那你生活中的乐趣是什么呢?”
“就是把一件事干成。”
“那你不是强迫症吗?”
“那倒不是,我就是这么捱过来的。我已经连续走了5年的路了,每天早上5公里,40分钟,不管春夏秋冬。”
“夏天热的呀,浑身是汗,我的办公室里没有浴室,也没有卫生间,我就到厕所里边,自己擦一擦,挺狼狈的就出来了。冬天冻得要命。”
“你说有啥乐趣?但是当我走到这儿的时候,心情是愉快的,因为我把这件事情完成了,我坚持下来了,就这么一种心情;你说是有成就感也好,反正我是完成了。”

“你问是什么事情支撑着我?就是把这些困难一个个克服掉。”
“当人们觉得喜悦的时候,对我来说这个事情已经过去了,我又在弄下一个目标了又在艰难地爬坡了。我始终就没有喘过气!”

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而就是这样一个马不停蹄、把“两毛钱营收”的企业做到万亿资产巨头的人,始终回避外界加在他身上的种种“光环”:
“也不是说我见荣誉就让,我就是觉得荣誉后面是有代价的,一旦给我了,我就害怕。”
任建新原来的秘书评价说:“他的生活非常简单,好像基本没有生活过。”
而现在,退休的他终于可以喘一口气。
描绘中国化工未来版图的如椽巨笔,交到了另一位“中国并购王”的手里。


03
2018年6月,中国化工董事长任建新宣布退休,宁高宁兼任中国化工的董事长和党委书记。
而两年半之前的2016年1月,宁高宁就已经成为中化集团的董事长。
今天落地的两化合并,谋划已经超过5年之久。
宁高宁是谁?他历任4家世界500强大国企的掌门人:第79位华润,第109位中化,第136位中粮,第164位中国化工。

有人称他是中国的“红色摩根”。执掌华润期间,他进行了近百次以亿为单位的收购。
他没做过啤酒,却用短短9年的时间,让收购重组后的雪花啤酒赶超“燕京”、“青岛”,雄踞国内啤酒龙头的位置。
而自2004年他从华润空降中粮,一直到2016年空降到中化的十余年里,他治下的中粮总资产从676亿元增长到4600亿元,营收从441亿元增至4054亿元,跻身全球粮食企业前三。
光是2005-2010年,中粮集团就累计投资610亿元。

他的口头禅是:“要么第一,要么第二。要不你就把它整好,要么就卖掉,要么就关门。”
而这样一位国企掌门人,却跟任建新一样,自称“职业经理人”,他说自己只是国有企业的“放牛娃”。
他很清楚,自己治下的“新”中化集团背负着怎样的使命。
化工行业是我国主要工业门类中极少数严重依赖进口的行业,每年因缺乏技术而进口的化工新材料和高端专用化学品约6000亿元。

任建新说,“现在中国已经成为世界上最大的化学品生产商。然而,在高科技行业,我国仍然远远落后于发达国家。”
而宁高宁同样认为:“我们的石油依赖进口,炼油我们很强,再往下游走,乙烯、PX、PT,再到聚合物、高端材料、特种化学品、精细化学品……中国每年还要进口1600亿美元的逆差。”

在全球化工产业原地踏步的局面下,诸多跨国巨头将中国视为翻身的主要战场。
而宁高宁时代的中化,面对国内“大一统”的局面,将直面国际化的战场,向巴斯夫、拜耳,以及陶氏杜邦,发起直接挑战。
把进口化工材料的千亿、万亿人民币留在国内,是国内化工产业的使命,而这一使命任重道远。
作为国有重要骨干企业,中化必须为扭转这一局面作出力所能及的贡献。

宁高宁说:“中化整合以后在这方面起到推动性的作用,现在的各类投资也围绕这个思路。”
我国主要化工品的产能规模、市场份额已居世界前列,但化工大国并非化工强国,比起发达国家存在着精细化率低、科技投入强度低、化工产业入园率低、信息化综合集成率低等各种突出问题。
先进的化工技术往往掌握在巴斯夫、陶氏杜邦、拜耳等国际巨头手里,并且这样的差距仍在扩大。
像巴斯夫这样的巨头,每年投入研发的钱从来没低于过100亿美金。

我们听多了“自主研发”“弯道超车”的故事,但在某些行业里,全靠自己一步步研发、从头追赶来完成国际突围,并不现实。
对于国内化工企业而言,最好的机遇就是展开国际合作与并购,通过“买来”关键技术和资源,发挥国内的渠道和市场优势,在此基础上展开新的研发,走一条“捷径”。

而化工业动辄千亿级别的国际并购,更需要中国企业有雄厚的资金背景和广阔市场作支撑。
两化合并,或许为中国的化工巨轮在全球的“破冰”之旅,打开了一扇新的大门。
宁高宁说:“作为大型综合性企业,中化各方面配置都不错,但从长远发展看,内部真正的核心竞争力是有限的,真正的创新是不够的,离成为一家伟大的公司、受人尊敬的公司还有很远的路要走。”

“通过与巴斯夫等世界一流化工企业深入对标,我们清醒地看到,当前公司的盈利水平、资产质量、产品结构、行业影响力、核心技术优势、科技创新能力、一体化水平等诸多方面还存在显著差距,实现高质量发展、创建世界一流仍任重道远。”

不尽狂澜走沧海,一拳天与压潮头。
希望明天的中国化工,能在世界的化工舞台上继续挥斥方遒,能为中国的化工崛起书写一部属于21世纪的《大江大河》。


UfqiLong

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参考资料:

《国资报告》:《国企创业家任建新》

《人物》:《任建新:央企高管中的别样旗帜》

《新周刊》:《任建新:一次跨越23年的采访》

临川之笔:《“大师”任建新往事:高调并购和低调做人》

华商韬略:《兰大校友风采之任建新:30年前,他借款1万下海;今天,他用2924亿买下一家外国公司》

第一财经:《宁高宁:成为“宁高宁”丨中国杰出企业家管理思想访谈录》

能源严究院:《万字长文|宁高宁传:从“放牛娃”,到“红色摩根”》

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