2021-04-02 , 2467 , 116 , 144
10.
做好本地化、做好团队融合,最核心的是要做好三点
田 涛 :公司当年有没有说要在印度长期扎根下去?
吕 克 :一开始有印度员工在沟通会上也直说研究所的房子是租的,车是租的,都是短期的,没有在印度长期投资的资产。
我说:“这样的问题我确实没法儿回答,因为这是整个公司当时的全球政策。但是我能做的是把你们这些人用好,你们自己感受到信任、发展空间和工作的氛围,这点你们自己是清楚的。
我的承诺就是要发挥你们这些优秀的员工的作用,来和我们一起建设公司在印度的运作体系,你们不仅是华为在印度的雇员,也是公司在印度机构的 founder(创立者)和建设者。”
我就跟他们这样讲,任何一个印度人给我们提改进意见,只要是总体上有利于目标达成,我基本上都回答“Why not”(为什么不呢),你去做,我来支持你,这样他就有被信任的感觉和自我的驱动力。
还有,我们规定在印度所日常必须说英文,无论是印度员工还是中国员工。我记得当时洪天峰、陈朝晖、丁耘等去印度所交流,我也要求他们说英文。
我就讲,任何人来这儿必须说英文,我听到谁说一句中文就罚款100 卢比,大约 20 块钱人民币。
因为我认识到,若允许中国员工说中文,那印度人就自然说印度当地语言,最后整个组织与队伍就成了两张皮了,而我要看到的是一个融为一体的组织。
我跟所有人讲,在印度所这儿,没有华为印度人、华为中国人,到了这儿全是华为员工,所以第一个规矩就是大家到了办公室请说英语,
被我听见就罚款 100 卢比。后来有些员工学精了,躲着我说中文。我就想了个绝招,只要被我听见说中文了,就戴个红袖章,直到找到下一个说中文的,再把红袖章给别人,这其实就是“发动群众斗群众”。
另外,本地化管理要求主管要有足够的耐心,因为一开始要求说英语,一定会影响到效率,这就需要主管坚持住。我记得当时有一个员工叫江克斌,是公司派去印度所研究和实践质量运营的,他在来以前完全不能说英文,年龄也相对比较大了。
原来一般我们开例会,一个下午就能开完了,但是他参加我们的会议,由于讲英语讲不出来,憋来憋去的,沟通很费劲,往往会议要开到晚上。
其实这时就考验主管是否有这个推行语言管理的决心,说不出来,我就等你,但你一定要讲。因为这种压力,以及这种组织的引导与信任,江克斌自己也感觉到了给组织带来的低效,所以他拼命学习英语,能力提升得很快,一个季度就基本能开口讲英语了。
后来他离职,开了一家外贸公司,他就是与外国联络的业务员。所以,语言问题的解决不是技术问题,本质是决心问题。
加强语言管理的另一个重要因素是什么呢?其实是我用语言为案例,给印度所全体员工一个明确的信息,就是我是一视同仁的。
大家都说英语,哪怕影响了效率,也请你说英语,坚决执行。最后很快语言就不是问题了,所以第一条铁律是不能说中文。
当时我们还建立了另一个规矩,称之为“第二条铁律”,也就是不论中国籍员工还是印度籍员工,都必须尊重汇报关系。
因为印度所的组织层级是科层式结构,一层层的,每层的责任者有可能是中国员工也可能是印度员工。可能一个项目的经理是印度员工,然后公司派来了一个中国技术主管做中层,下面又是印度员工。
我们给所有人下的指令就是,你该向谁汇报,就向谁汇报,不要因为你是中国员工就越级汇报。
因为如果一个印度经理,第二天突然发现中国下属在给他布置任务,说上面中国领导要求是什么,你说这个印度经理的感觉是什么?所以当时我们就是没有国籍区分,中国员工也没有特权,该向谁汇报就向谁汇报,不要越权。
这尤其针对中国员工,因为他们日常的宿舍在一起,吃饭在一起,很容易出现高级经理图省事儿,要求一个中基层中国员工给自己的印度上级经理传递要求的情形,若不加管理,就会破坏组织既定的管理秩序,无法建立一个本地人都认同与尊重的组织运作体系。
关于本地化建设最后还有一个要点,就是强调彼此尊重。
我们发现,中国员工在一个环境中工作久了,很多时候对沟通或者协同就比较容易不耐烦,所以,我们安排所有被派到印度的中国员工,一开始就接受两三天的培训,培训内容叫“Welcome to India”(欢迎来到印度),将印度的历史、文化、礼仪、沟通要点介绍清楚,让大家不要无意去踩坑,比如说不要主动去谈政治敏感问题等。
这样中国员工在当地生活、工作就知道哪些是禁忌,哪些东西不能碰。我们要求大家学会换位思考。我同中国员工沟通,说可以换位思考,一个印度员工加入华为,他的感受或者他对个人的期望,跟你一个中国人加入中国某外资企业有什么区别?应该是没有区别的。
如果你作为在中国的外企的雇员,你期望什么?肯定第一个是希望能够做更重要的事情;
第二个是,重要的事情做好了,需要得到公正的评价;
第三个是,如果一两件事情做好了,希望有更好的机会做更重要的事情。
我认为这就是一个人在一家企业里真正的心理需求。这个心理需求其实也是一个印度人在华为工作的心理需求。所以我在印度所做好本地化、做好团队融合,最核心的是做好了三点:
第一个是工作语言的统一;第二个是尊重汇报关系;第三个是让大家相互理解,相互尊重各自的文化。
田 涛 :当时这些措施是公司提的要求,还是自己想出来的?
吕 克 :我们自己想的。
田 涛 :会不会觉得当时公司对于一线指挥官授权很大?
吕 克 :是,那时候公司对于一线的放权是非常大的,基本上是结果导向的,只要你的方向对,你能取得成果,过程怎样搞没有总部的人来干预。
有时候回去汇报一下工作,领导最多给一些建议和要求,说一下改进方向,然后就把钱拨来了。我们在那儿具体怎么搞,包括组织设计怎么搞、员工怎么管,都是由自己定。
当然不是我个人定,是拉着印度员工一起来定。
田 涛 :那时候公司为什么这么放权?
吕 克 :我想,第一个是当时公司发展太快,总部管不过来;
第二个是公司当时在海外也没有组织管理经验,所以就放出几只小老虎去试验试验。
田 涛 :那现在总结看,印度所对公司开创海外研究机构是不是也是一种探索?
吕 克 :我觉得是一种大胆的探索。第一个,怎么样从外部的合作开始,找到软件开发管理模式,然后在内部复制;
第二是如何培养出一批熟悉管理流程的人;
第三就是如何建立一个本地化运作的研究所。我后来做人力资源与干部管理工作,对比了很多成功与失败的案例,感觉在海外岗位上一定要用对人。
这个人应该是心态开放的,有比较强的战略思维能力、沟通能力,否则这个干部就当不好,因为他要理解非常复杂的环境和当地人员内心深处真正的想法,这样才能对症下药,做好管理,激发各方资源。
田 涛 :研究所后面这么多年发展情况怎么样?
吕 克 :后来由于工作繁忙,我就没回去了,虽然印度所一直希望和邀请我回去看看。印度所后面换了几任主管,一直延续着自身的管理机制,当然一些细节上肯定改进了,但整个管理的模式还是基本稳定的。
通过这段经历,我认为本地化和全球化不是技术问题,也不是政策问题,而是一个主管在内心有没有意愿去做这个事情,因为做这个事情要花很多工夫的,这是关键的。
田 涛 :您一开始去就认为本地化是非常重要的一件事情?
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吕 克 :对。从另外一个角度来看,我过去就是先取经,我要建一个训练基地,中国员工源源不断地来,我的问题是这个池塘不断有水进来、出去,那池塘本身用什么来建?
不能用水来建,我只能用本地员工来建,这样的话它的运作是很本地化的,谁来都可以,进来、出去都没关系。就是这样的一个考虑。
11.
公司真正的保卫战,保卫的不是人,而是公司的知识产权
田 涛 :回公司后您是负责人力资源?
吕 克 :我当时回来就到研发干部部(属于人力资源部),做研发体系HRD(HR Director,人力资源部部长)。
回来任职后,最重要的一个工作就是,组织老板进行与各个研发组织的沟通,给大家打气,稳定队伍。因为当时外部各类资本基金很热,高科技行业出现了很大的泡沫,不少高科技公司追求快速成长,
也就加强了对公司的挖角,我们有不少高层干部出去创建公司并反过来挖骨干,队伍很不稳定。
虽然公司采取了加强沟通、加强关键员工激励等防御性措施,但对于公司的信息安全还是不够的。
我记得当时研发的主任费敏请我们一起去吃饭,商量对策。
我当时就提一个观点,就是将软件变成组件化,各组件源码不开放的方式来管理代码。
这个主意是根据我做研发时的经验来的。我之前做后台软件,需要与多个数据对接,那时数据接口软件都由同事孔令柏做好了,封装成一个接口,做成一个 Lib 库。
后台软件在操作交换机时,不需要去了解它里边是什么东西,只要调用这个接口就可以操作它了。我想到了那个概念,就跟费敏讲,现在最核心的危险是被挖人,而挖人的本质是获取知识产权,所以当前我们公司真正的保卫战,保卫的不是人,而是公司的知识产权。
那么知识产权怎么保?尤其是软件代码的保护,我认为就要搞 Lib 库。
什么是 Lib 库?我们不允许各个开发小组进行代码源码的共享,每个组把代码做好以后,都编译做成库,这样别的软件组调用你这个模块软件,看不见源代码,都是二进制码的 Lib 库。
这样,每个模块组都只有局部的编码,无法获得全部代码,即使被拿走了,拿走的也不是源代码,而是一个二进制库文件,如果把它破解了,里面的编程注释反而是知识产权盗取的呈堂证供。
我基于过去的实践经验,跟费敏提了这样一个建议。费敏非常高兴,他觉得这是个好办法,因为他原来也是搞后台软件的,我一说他就明白了。
所以在 2002 年至 2003 年间,公司就开始在研发推行代码隔离、封装、库调用等管理模式,防止外部对我们程序源码的恶意盗取。
田 涛 :所以是否可以说我们研发的信息安全管理就是从那时开始的?
吕 克 :是的,我认为研发信息安全管理是从那儿起源的。
田 涛 :这么做经过多久对信息安全就起到作用了?
吕 克 :一年多时间。因为推行了软件组件化,建设Lib 库,还建了很多配套的制度,很快我们的程序被外部整体获取、知识产权被盗的情况就减少了。
当然现在来看,任何机制都有腐化的趋势,那时机制非常强有力地阻止了外面来盗取我们的知识产权,但现在也成为内部信息共享、软件代码质量改进的阻碍。
所以我认为机制是有生命周期的,组织一定要保持不断审视过去的机制并优化的能力,与时俱进地改进。
接下来 2005 年我就被任命到人力资源部工作了。当时老板给了我一个任务,2003 年左右公司已经很大,有近 1 万人了,他说公司薪酬怎么管。
原来薪酬都是拿到老板那儿签字,各个部门自己报。规模大了以后到底怎么样管工资、管激励是个问题,另外一个问题是这个激励如何体现责任贡献导向。
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