↖  为什么需要如此重视企业家?-3..


2020-11-18 08:22 , 4

七、企业家:用理念、价值观和分配制度将饥饿的个体组织起来的少数人

几年前,年轻的科技富翁扎克伯格在他的女儿出生时,与妻子承诺将99% 的个人财产捐给慈善基金,中国某些学者和某些心理阴暗的人将其解读为“为了避税”,但在10 多年前,美国有人建议取消遗产税,结果反对得最厉害的不是大众,而是巴菲特、比尔·盖茨等一批世界级的、美国级的超级富豪。

为什么?开句玩笑:他们怕下地狱啊——贪污了上帝的财产,剥夺了子女劳动的权利。

这是信仰带来的自觉选择,是植根于新教伦理之上的被广泛悦纳的财富观和商业文化。


企业文化中隐藏着企业的信仰密码。好的商业信仰有四大特性:正当性、崇高性、进取性与对称性。

追求财富的增长是合乎人性的, 是应该被鼓励的,这即是正当性;

拼命赚钱不是目的,赚钱是为了实现顾客理想,这即是崇高性;

正因为有着崇高的使命承担,所以要敢于和善于面向未来去冒险,去投入,这即是进取性;

最后一点是对称性,它的深刻内涵是风险共担与利益共享,代表着企业经营与管理活动的基础理念和制度安排,即企业的核心价值观。

华为的企业文化打上了深刻的任正非烙印:理想主义、激进而宏大的愿景驱动,以及一套充分闭环的价值创造、价值评价和价值分配的风险共担与利益共享体系。


华为在企业的理念创新与制度创新方面对人类是有独特贡献的。100多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是:资本利益最大化,股东利益最大化,因为股东们以真金白银承担了巨大的风险。但任正非和华为的领导群体则认为,企业的劳动者同样承担了风险,甚至承担了更大的风险,这就是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出。

而从贡献的角度看,股东投入了资本要素,的确很重要很关键。但资本是死的,让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者,劳动者尤其是知识型劳动者才是企业长期发展的根本动力。


这中间最核心的命题是:怎么看待人的大脑?怎么给人的大脑定价?华为从实践中探索出的结论是:给人的大脑定高价。因为华为认为,这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。

华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性。100%的股份为9万多名华为员工所拥有,创始人任正非只拥有1.14%的股份。

任正非在把利益分享出去的同时,也把责任和风险分散给了9万多人,从而使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体,一起拼力划桨,不然船沉了众人一起完蛋。


与此同时,也倒逼出了股东群体的一致奉献:让劳动者先于和优于股东进行价值分配,股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。这并非股东们的道德自觉,背后同样是一种对价机制:

第一,股东的长期收益得到了相对保障;

第二,股东们大多是“劳动人+ 资本人”的双栖角色,纯粹的食利者也都曾经是企业的劳动者。


UfqiLong

华为的理念创新和制度创新绝非某种乌托邦式的空想,而是对变化了的时代的适应、探索与管理试验。

传统经济学与管理学的理论基点来自100 年前的两大背景:

一是资本短缺化,

二是经济活动的主体是非知识型劳动者,即蓝领阶层。

从风险对称性的角度来看,主张股东利益最大化在这样的时空背景下无疑是正确的。

但20 世纪80 年代以来,全球尤其是发达国家的资本市场高度发展,企业获取资本的方式、渠道越来越多样化,资本由短缺转为相对过剩,价格也变得相对低廉。


同时,资本的收益机制和避险机制也越来越趋于完善。而过往40 年的另一重大变化是,信息技术尤其是互联网的迅速普及,知识透明化与知识共享带来了企业劳动力结构的重大改变,接受过良好教育的知识型劳动者迅速成为经济活动的主体力量,手脚的价值正在让位于人的大脑,人的大脑的创造性已在许多领域远远超出资本的价值,这是一个根本性的时代变迁。

如何让知识型劳动者的贡献与所得相匹配、智力投入与风险相对称,全球尤其是美国的一大批科技型公司,比如微软、谷歌、苹果等,都在进行新的制度探索,华为的制度试验不过是另一类型罢了。

遗憾的是,经济学与商学院的研究却远远落后于企业实践。


八、恐惧就在眼前,无须制造

宗教有两大心理学基座:关于天堂的愿景与关于末日的恐惧。

这两者共同构成了信仰的力量。上帝制造了愿景,也制造了恐惧,同时也就制造了信仰。愿景是灯塔,是阳光,信众被太阳的光芒牵引,猛力地朝前奔跑,其实也是为了逃离恐惧的阴影。

愿景是动力,恐惧是压力。对成功的个人与组织来说,动力与压力缺一不可。

伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味,它们都需要设计愿景,都不讳言恐惧,也都有强大的奖惩系统。但军队和商业组织与宗教的不同点在于,军队和商业组织不需要制造恐惧,因为恐惧就在眼前,死亡是真实的存在,每时每刻都有可能发生。

有些研究领导力的专家将“制造恐惧”作为优秀领导者的一大特征,这显然是象牙塔里的“咖啡式想象”——秀才们没上过战场,没到过市场,以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术,岂不知真实的疆场有多么残酷!


杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没,相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔(Intel) 的“三驾马车”之一——安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧,历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡以及英特尔公司无数次的灭顶之灾,但他把这种恐惧转化成了一种管理手段,影响了一代硅谷人。

硅谷大大小小的咖啡馆里,到处分泌着征服世界、征服外星的荷尔蒙,到处燃烧着超越的激情,但是也四处弥漫着焦虑的气息。科技的加速度发展使得新技术不断诞生,让新公司不断崛起,让小人物一夜暴富、一夕成名,也让还没坐稳王座的王者之冠落地……

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每一家企业都离死亡很近,就连微软这样的巨无霸都“永远离破产只有18 个月”——这是微软创始人比尔·盖茨在21 世纪初的醒世危言。


华为离死亡有多近、有多远?看看任正非20 年前、30 年前无比向往的贝尔实验室(曾经的美国国家科技明珠)、摩托罗拉(无线通信的发明者)是怎么衰落的,爱立信、诺基亚怎么被华为超越的,华为的老师IBM 今天的困境是怎么形成的,你就知道华为离死亡并不远。

多年前,任正非在北京研究所对一位来访的高层领导说:“3 个月不努力,华为就会垮掉!”


任正非与安迪·格鲁夫有很多相近之处。家庭磨难、少年创伤记忆、青年时期的政治歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击,多少次都有可能破产倒闭的经历,使他每时每刻都有切肤的恐惧感。

在华为创立的前10 年左右,任正非不止一次产生过动摇,要把华为卖掉, 不过他不想给华为戴上“红帽子”——成为一家国有控股或参股企业,他渴望华为戴一顶“牛仔帽”——让华为成为一家外资控股或参股企业,利用西方先进的技术与管理,以及一群中国科技知识分子的智慧与勤奋,将华为带向世界级的地位。

任正非曾经向上海贝尔公司伸出过“橄榄枝”,但被拒绝了,后来差一点将华为以近100亿美元的价格卖给摩托罗拉,但在最后一刻该交易被否决了。走投无路之际,华为只能硬着头皮、从此心无旁骛,一条道走下去,但代价就是永远与危机相伴、与恐惧相伴。


一个个性无比阳光甚至有点强悍的男人,居然能患上重度抑郁症,居然在创业的前20年左右动不动就流泪,可知他压力有多大!

与安迪·格鲁夫不同的是,自创立华为以来,任正非将外部的无数个压力事件都尽量和公司的极少数人扛了下来,不让恐惧传导到管理团队和员工,用轮值董事长徐直军的说法就是“老板都自己扛了,我们一门心思做事,危机过去了,我们最后才知道”,更重要的是,“老板是天生的乐观主义”,形势不好时,他总在讲“前途一片光明”“潇洒走一回”,形势好时,他又总是喊“狼来了”“冬天到了”。


任正非是那种善于不断地将理想与现实、愿景与恐惧进行场景转换和对冲的领导者。

与安迪·格鲁夫相同的是,任正非同样娴熟于将危机、恐惧转化为企业的战斗力和凝聚力。2013年之后的华为,进入了历史上从未有过的相对舒适区,但20多年的运转,让它不可避免地产生了管控过度和懈怠现象,这几年组织变革的决心、力度、声势不可谓不大,自我批判的火力和频度不可谓不高,“但总有拳击手打在棉花上的感觉,效果不明显”——一位参与变革顶层设计的高管对此很焦虑。


两年前,我在一个场合讲道:“今天的华为可能需要一场危机……”

2018 年12 月初,危机来了,不过有点过于猛烈,比想象中严峻得多:一个超级大国对一家私人合伙制公司的全面围剿。

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